Algo para tener siempre presente a pesar de cualquier crisis
Infografía explicativa.
Parte 1 / 3
- Cuidar el ego:
El ego es un exceso de autoestima[1]. En principio, el ego no está en contradicción al construir una estrategia exitosa dentro de una organización. La autoestima es necesaria para impulsar el negocio hacia adelante y motivar a las personas a superar retos. El problema es cuando esa autoestima nubla la capacidad de ver, de permitir la entrada de nuevo conocimiento o la revolución de uno ya caduco.
Y es todavía más complejo cuando el ego impide que otras personas puedan presentar una idea o solución porque podrían afectar la autoestima “del jefe” o de quien está en control de la gestión. El ego puede derivar también en otras acciones poco virtuosas como la falta de respeto a la dignidad de las personas, el abuso y hasta la burla maliciosa. Emerge como el principal enemigo de la re-invención, de la facultad de visualizar el futuro y proyectarse dentro de él.
Si el ego es compartido hacia otros (o contagiado como un virus), se transforma en una “enfermedad” colectiva que reduce la fuerza del razonamiento práctico bloqueando el desarrollo de la gran estrategia y de los proyectos para llevarla hacia la ejecución. La creatividad se ve limitada a la aplicación de “ideas” que el grupo sea capaz de emitir sin dar espacio al juicio de otros; es decir, la inteligencia de estas personas se ve restringida a “su verdad” y no a la verdad que en realidad es. Sólo se practica la voluntad del ego mayor, con poca capacidad de maniobra estratégica del resto.
- Diseñar un modelo de negocio
Superado el punto primero, el paso siguiente es construir un modelo de negocio a largo plazo fundamentado en la posibilidad de conectar varias partes para crear valor único y sostenible. Comienza en la definición profunda de una propuesta diferente que conecte con los consumidores (preferimos llamarlos personas: el consumidor compra, las personas sienten), pasando por la relación y a través de los canales de venta para acercar la solución completa a estas personas.
Luego, hay que mirar aquellas actividades críticas que permitirían una transformación empresarial y como innovar los procesos (en los detalles está el incremento de valor); para lograr esto, los recursos en talento, infraestructura, financieros e intangibles (como las marcas registradas y los secretos) son determinantes.
Es evidente que la organización no tiene la capacidad para realizar todo, o al menos actividades en las que están más especializadas otras empresas proveedoras. La habilidad para convertir estos proveedores en aliados y que “jueguen” a favor del modelo estratégico en asuntos como el marketing, recursos compartidos, asociaciones o ideas; permite primero optimizar recursos y luego provocar innovación disruptiva.
Al final un modelo de negocio siempre dependerá del ingreso económico generado por la relevancia, enfoque y ejecución impecable en el tiempo; pero sólo se puede considerar innovación cuando es rentable y con crecimientos exponenciales.
- No sólo estar en el negocio para hacer dinero
El dinero para reinversión es importante sin lugar a dudas. Pero cuando hablamos de modelos virtuosos[2] hay mucho más allá que los resultados económicos. La formación de las personas, el aprendizaje de los fracasos, la inventiva y la creatividad, el esfuerzo, la responsabilidad, el respeto, el liderazgo consciente, la creación de equipos de trabajos auto-dirigidos de alto rendimiento, el trabajo en red en lugar de silos, la holacracía[3] en lugar de la jerarquía, son solamente algunas consecuencias del cambio ordenado y planificado.
Retos a cada instante, conociendo la “hoja de ruta”, emociones (desde alegría hasta tristeza y desconsuelo) son parte de este viaje estratégico. El dinero no es la felicidad, la felicidad lleva al éxito y el dinero es una consecuencia esperada, pero no la única.
En la segunda parte de este artículo se explicarán los siguientes tres principios estratégicos: conocer al consumidor, marcas auténticas y valores profundos.
[1] Diccionario de la Real Academia Española. Del lat. ego “yo”.
[2] Basados en virtudes o hábitos operativos buenos.
[3] Mike Walch define a la Holacracía como un sistema de auto-gobierno de los colaboradores, en donde estos tienen diferentes roles conectados y no poseen un área de responsabilidad específica o nivel de reporte.
