La lucha por romper los paradigmas estratégicos y la comodidad empresarial.
Algunos hallazgos trascendentes (los últimos 8).
En el primer round hablamos detenidamente de temas de filosofía estratégica, liderazgo, falta de coraje para asumir riesgos, la desconexión en el tiempo de la tecnología, el miedo por la innovación y la pasión por la racionalidad; el continuo y permanente afán de seguir haciendo lo mismo para mantenerse en la zona confortable o mejorando en pequeños pasos carentes de valor. Especial atención se dio a las empresas jerarquizadas que odian la heterogeneidad, y que basan sus relaciones en poder y ego, en lugar de crear el rol adecuado para cada participante empresarial. Nos resta hablar de ocho temas adicionales:
- Tomar decisiones con una información proveniente de encuestas o grupos focales es un “suicidio estratégico”. Para lograr entender cómo funcionan las cosas en el mundo conectado, es necesario recurrir a la “inteligencia de mercado”, a un sistema de información de insights que alimente de forma prioritaria la BIG DATA de la empresa. El reto está en utilizar técnicas que permitan entender las creencias y comportamientos de las personas, y saber cuándo utilizar no solamente la información, sino el conocimiento creado. Todo contacto con el mercado y sus componentes es vital para alimentar la base de conocimiento.
- En innovación abierta, aquella que se alimenta del conocimiento generado por otros sectores totalmente distintos a los que trabaja la empresa, se ve permanentemente un regreso a lo básico, a las formas clásicas. El poder adquisitivo está en manos de la generación “Baby Boomer” y “X”, y sube de manera acelerada entre los “Millennials”[1] más “viejos”. Es impensable, entonces, que tratemos toda la comunicación de manera digital o conectada. Las generaciones mayores requieren, todavía, de trato personal y directo. Una correcta combinación de medios ON y OFF parte del entendimiento de la creencia profunda de todas las tribus de clientes.
- La calidad es un requisito básico, ya no un diferenciador, peor algo que por si solo genere valor. Punto.
- El servicio al cliente así como la calidad tampoco es un elemento diferenciador por si solo. El servicio al cliente está sobreentendido. Es el “boleto de entrada al juego”. La estrategia de avanzada debe generar experiencia positiva, de aquella que se queda grabada en la mente y el corazón (que también es mente). Experiencia es adelantarse, es “leer el pensamiento” del consumidor, es adivinar el siguiente paso que va a dar y generar emociones en cada momento de la verdad.
- Luego de la construcción de la estrategia, viene la ejecución. La ejecución que hace ideal a la organización NO se hace con documentación u optimización de procesos, sino cambiando los detalles. La actuación destacada se realiza innovando los puntos críticos, comenzando por la ideología de las personas. Los resultados son importantes, el proceso más.
- Los activos en la nueva estrategia son inmateriales, subliminales (no consientes), difíciles de valorar en la contabilidad. Los activos más productivos están en los seres humanos y no en los edificios, equipo o maquinaria. En consecuencia, las inversiones también debe cambiar su orientación hacia la formación integral (no sólo capacitación) de las personas. Esto representa un “cambio de chip” muchas veces difícil de entender por los “altos niveles empresariales”. Lo físico se ve y es más atractivo, lo intangible no se percibe con facilidad, es etéreo[2].
- La esclavitud de la estrategia: pensar sólo en función de ingredientes de producto y vivir a expensas de la competencia. Ya no se generan ventajas competitivas (en función de alguien al que vemos siempre), sino ventajas únicas, que nadie más posee. Estar en la zona confortable es ver lo que hace la competencia y responder con alguna mejora, puro maquillaje. El reto está en la innovación para crear algo nunca antes hecho, algo nunca usado de una manera o algo nunca aplicado a las tribus que se está atendiendo.
- Medir es importante. Medir lo innecesario es una pérdida de tiempo y desgasta a la organización. Puede medir lo superficial como la “participación de mercado” (otra vez la esclavitud de la competencia en un mercado que ni siquiera sabemos si es el correcto), la estima de marca (ojalá y la “estima” lleve, al menos, a la compra) o las “horas de capacitación”. Los grandes indicadores se miden en función del “retorno de la inversión”, en incrementales. Cuánto invierto en marketing, personas, aliados estratégicos, y cuánto regresa a la compañía en forma de rentabilidad incremental dependiendo del período de maduración de cada proyecto. Esto estresa sin duda a muchos actores empresariales, pero es la forma de mantener a la empresa activa en el largo y plazo, y con los recursos (de todo tipo) suficientes para la innovación permanente. Sino para qué se hace estrategia.
Fin del Round 2. Palabras que pertenecen a la vieja guardia de la estrategia: técnicas de investigación tradicional, todo es comunicación ON u OFF, la calidad es todo, servicio al cliente, el resultado es lo más importante, activos físicos, pensar en función de producto y competencia, medición de lo innecesario.
Palabras que son parte de la nueva era estratégica: inteligencia de negocio, BIG DATA, innovación abierta, regreso a lo básico, la comunicación se adapta al comportamiento generacional, la calidad es sólo un requisito, experiencia del cliente, el proceso que lleva al resultado es lo más relevante, activos intangibles y subliminales, pensar en hacer algo único, medir en función del retorno de la inversión incremental.
[1] Baby Boomers, X´s y Millennials son diferentes generaciones con comportamientos y creencias distintas.
[2] Vago, sutil, vaporoso.
