¿Qué es lo que está pasando con la real innovación?
Las organizaciones desde siglos atrás han buscado implementar un camino de acción que les lleve al éxito. Al menos siempre han tenido un sueño (visión) de convertir a un pequeño emprendimiento en una gran corporación admirada por sus logros. Generalmente el éxito ha sido medido en términos de resultados económicos y crecimiento del volumen de ventas. Y de hecho, los resultados financieros son la consecuencia de acciones a niveles tácticos u operativos; todo, supuestamente, amparado bajo una gran estrategia para crear valor en el mercado.
Pero, entonces, ¿Qué es lo que ha pasado? ¿Por qué la mayoría de emprendimientos no llegan al primer año de vida? ¿Por qué empresas consolidadas durante décadas como KODAK, por ejemplo, cierran sus puertas a pesar de haber tenido una trayectoria brillante anteriormente? ¿Por qué llegan ciertos “competidores” al mercado, y ponen en poco tiempo en aprietos a empresas que han estado por décadas? La respuesta está en torno a la creación de valor. Muchas organizaciones no enfatizan en una posición lo suficientemente fuerte y perdurable; o, luchan con las mismas armas y herramientas de años idos, pensando que “su fórmula” siempre ha resultado y que no hay un motivo lo suficientemente fuerte para cambiar. Cuando mucho tienen algo de mejora continua para “actualizar” el producto o servicio, o adecuar los precios a la nueva perspectiva del consumidor, que por lo general no tienen clara. La misma estrategia año tras año, invierno tras invierno, sin impactar fuertemente en los clientes que evolucionan segundo tras segundo. La información y la tecnología en tiempos de internet les convierte en seres con poder (a los consumidores), con conocimiento, exigentes, intrigantes e infieles. Compran productos asiáticos porque son más baratos y muy parecidos los originales; los autos hechos en Estados Unidos siempre nos acercaban al “sueño americano”, pero hubo un tiempo en que las cosas cambiaron, y ahora son los autos japoneses los que inundan las calles de cualquier ciudad; nos vestimos (todavía) con un jean Levi´s pero lo combinamos con una chaqueta de la marca española ZARA y con unos zapatos VANS. El mundo no tiene fronteras.
Fuente imagen: Levi’s® Jeans.
Pilar Jericó en su libro Gestión del Talento Humano, mencionaba que en la década de los ochenta, Michael Porter enunciaba como posibles políticas de diferenciación el liderazgo en precios, la innovación y la focalización en un segmento de mercado. Los segmentos vienen a constituirse como una “división del clientes” que se hace en base a ciertos factores demográficos, geográficos, psicográficos y ojalá comportamentales. Lo interesante es que hoy en el año 2015, estas prácticas se siguen utilizando ampliamente en muchas organizaciones, aún cuando las reglas del juego han cambiado y lógicamente la percepción del cliente sobre lo que realmente es diferenciación. Las redes sociales, el internet. La globalización, las comunicaciones, el impacto de la tecnología, la apertura de mercados, el nacimiento de gigantes nación (piense en China + India), han cambiado para siempre el mundo como lo conocíamos. Es imposible competir en precios, por ejemplo, cuando se tiene un volumen de producción tan grande como China. Han irrumpido en el mercado con una mejor estructura de costos, producto del tamaño de su fuerza laboral y de inversiones ostentosas en infraestructura.
Fuente imagen: China files
En consecuencia, se regresa a ver siempre a la estrategia empresarial. ¿Por qué no somos capaces de revolucionar un sector? ¿De cambiar definitivamente las reglas del juego para influir en las creencias profundas y emociones de los consumidores?
La famosa revista FORTUNE decía en una de sus publicaciones que menos del 10% de las estrategias formuladas se ejecutan eficazmente. Es decir que, ¿El problema está en la operatividad de la estrategia? ¿Acaso, no se entiende a nivel de los colaboradores de la empresa lo que significa la estrategia y la importancia en el crecimiento futuro?
David Norton, coautor junto con Robert Kaplan de publicaciones como Balanced Scorecard y Mapas Estratégicos, en un congreso sobre estrategia en 2005, ya decía que el 95% de la fuerza laboral típica no comprende la estrategia (conciencia), que el 60% de las organizaciones no vinculan los presupuestos a la estrategia (recursos), el 70% de las organizaciones no vinculan los incentivos de los mandos medios a la estrategia (incentivos); y que, el 85% de los equipos ejecutivos invierten menos de una hora al mes para discutir la estrategia (agenda de ejecución). Al parecer esto no ha variado mucho en la última década. La estrategia es como un requisito para que el Gobierno Corporativo esté contento (en su inconsciencia), más que una necesidad de vida y la consecución de resultados trascendentes. La estrategia debe estar posicionada en el centro de la organización, y todos, comenzando por los directivos, desarrollen un enfoque en ella para que el resto de colaboradores se movilicen y actúen de manera radicalmente distinta.
Se actúa en el viejo paradigma. En un proceso lineal. A las organizaciones les cuesta desaprender sus viejas prácticas de generación de la estrategia en pasos sistemáticos:
- Análisis del Entorno
- Definición de mercados objetivo, potenciales o cautivos
- Establecer una visión futura y global
- Análisis interno de la cadena de valor
- Propuesta de valor perdurable
- Metas y objetivos
- Estrategia genérica
- Tácticas clave
- Ejecución en actividades y tareas
- Decisiones
- Indicadores
El análisis externo e interno lleva muchas veces a la empresa a limitaciones. Si se tienen muchos componentes en los cuadrantes de debilidades y amenazas, se prefiere hacer tácticas en base a otros elementos menos problemáticos. Si no se posee fortalezas la organización se “deprime y desmotiva”. No hay una búsqueda de un camino alternativo. De un pensamiento en otra dirección, o de un cambio profundo de manera de hacer las cosas. NOKIA en su momento fue una empresa que hacía papel y productos químicos, y llego a ser la más grande productora de teléfonos móviles. ¿Qué pasó luego? No se volvió a reinventar. Lo mismo sucedió con Motorola, Polaroid, y por supuesto, KODAK.
Fuente: Finanzzas
La investigación del entorno es sin lugar a duda un requisito importante. La pregunta es: ¿Para qué? Si lleva a encontrar nuevas formas de generar valor ÚNICO, estamos de acuerdo; si permite conectar con otras redes de valor con nuevos mercados y clientes para traer ideas frescas a la empresa, se está sacando el provecho adecuado. Hacia adentro es exactamente lo mismo. Si se intenta conseguir valor de actividades o procesos uno tras otro, linealmente colocados, se pierde la posibilidad de entrelazarlos de una manera neuronal (como se conectan las neuronas del cerebro humano a través de las dendritas), para que la organización pueda aprender más de otros proceso que normalmente en una cadena de valor lineal no tendrían la eventualidad de conocerse o hablarse. Los resultados ya no se consiguen como consecuencia de un paso anterior, sino de la “orquestación” con varios procesos, personas y recursos al mismo tiempo.
Como resultado de un proceso tradicional de generación de valor, la propuesta hacia el mercado vive sumida en la “esclavitud de la ventaja competitiva”. Siempre se está mirando lo que hace la competencia para realizar alguna mejora, por lo general de carácter funcional en los productos o servicios (que son la segunda esclavitud). El secreto está en generar ventajas únicas, no copiables ni mejorables, sólo sustituibles por otras creaciones absolutamente nuevas. Si se vive “esclavizado” por la competencia, no se mira a otros sectores en dónde podrían existir excelentes recursos que pueden alinearse con los objetivos empresariales; temas que se pueden adaptar de otros mercados perfectamente. Es igual con los productos. El usuario ya no valora solamente las funcionalidades, atributos e ingredientes de un producto, sino lo que representa en su mente: emociones y creencias. Ya no es tanto como se decía en el antiguo posicionamiento: hay que colocar el producto en la mente del consumidor. Ahora se posiciona la mente en los el producto, o mejor dicho en las soluciones (producto + emoción + valores profundos). Primero se conoce el pensamiento de los consumidores y luego se encuentra la mejor posición para la solución o concepto creado.
Fuente: El Espectador
Entonces, todos estos conceptos que parecen muy lógicos, no son tanto para una organización que período tras período fiscal viene realizando una estrategia en el formato que aprendió. La ejecución es deficiente porque las “áreas o departamentos” de la empresa diseñan sus propios planes desenchufados de los planes de otros. Las tareas se repiten, no se logra generar valor conjunto, los recursos son desperdiciados y la cultura no impulsa al cambio sino el deseo de permanecer en una zona confortable, realizando lo estrictamente necesario (1) para quedar bien con los altos directivos o el jefe. La empresa se jerarquiza y se divide generando guetos,(2) y dentro de cada gueto su propia organización jerárquica. Así cada una de las áreas empresariales tiene su propia categoría por derecho: marketing es más que ventas, producción es más que posventa y finanzas más que todos. Los resultados son pobres y medidos por indicadores deficientes como la participación de mercado, el incremento de ventas y la imagen de marca. Ninguno de las mediciones anteriores está enfocada en el largo plazo, y peor aun, en la concepción de un modelo de rentabilidad que permita a la organización crecer a futuro. Se prioriza la generación de flujo de caja, sobre indicadores como el retorno sobre las ventas (ROS), retorno sobre el patrimonio (ROE) el retorno sobre la inversión (ROI). Peor pensar en indicadores más complicados de aplicar y medir como el retorno sobre los valores de las personas (ROV) (3) o la experiencia del cliente.
Las empresas requieren de un nuevo pensamiento, de un camino de acción diferente para crear real valor. Ahora el valor es compartido. No es inconsciencia, porque las organizaciones y las personas que la componen, saber perfectamente que el “valor” para el mercado (si se puede llamar así) es compartido con productos o servicios de otras empresas. El status quo y la aversión al riesgo, hacen que a pesar de la consciencia que se tiene sobre cambiar, la organización intente algo pequeño al principio, se paralice al primer problema, no vea la oportunidad del cambio y regrese a su zona confortable. Es el sistema inmunológico empresarial funcionando en su máxima expresión. El resultado se está viendo en empresas nuevas y antiguas: el consumidor migra hacia lo novedoso, hacia lo que él no había pensado todavía, hacia la generación de valor enfocado en sus deseos y emociones.
