Diego Ignacio Montenegro

El micro-clima del análisis sectorial ha evolucionado para siempre. Es una aproximación para saber si hacer o no negocios es atractivo en una industria determinada. Pero la verdad es que las fuerzas han cambiado o al menos deberían ser consideradas desde otra óptica. Hay que preguntarse si los rivales realmente lo son, partiendo de que se hayan podido descubrir los verdaderos insights de los consumidores; ver más allá de lo evidente no es una práctica innovadora en varios sectores empresariales. Se parte de lo supuestamente comprobado, de investigaciones cualitativas por medios poco fiables con resultados incompletos o en exceso racionales. Eso de intentar conocer emociones, creencias y  asuntos biológicos, simplemente no va con la ortodoxia de ciertos directivos que confían ciegamente en metodologías y herramientas de hace más de cuarenta años.

Si los insights pueden ser distintos, las tribus a las que se pretende atender también son diferentes o “saltan” de un sitio a otro sin que la lentitud de la estrategia convencional las puede detectar. Los “rivales” no necesariamente son los mismos para las tribus diferentes,  ni la competencia podría ser tan directa.

Las organizaciones exitosas han convertido a sus proveedores en aliados estratégicos, socios de recursos, marketing partners y socios de compras. La empresa se ha extendido hasta incorporar la estrategia de los aliados dentro del mismo modelo de negocio. Las fuerzas que, parecía, iban en sentido contrario, se han equilibrado con un par de elementos que cuesta aceptar: la visión de futuro y la confianza. Ya no existen barreras para hacer negocios, el acceso a canales de distribución a través del mundo virtual permite en la actualidad a un escritor independiente de libros que los pueda vender en amazon.com o en cualquier otra librería en la web. Pesa más la marca persona del autor que la editorial que publica la obra. Las inversiones son menores, los intermediarios robóticos y el volumen de venta no tiene comparación: el mundo es el límite.

Los productos sustitutos son incontables. Aparecen a cada segundo sin que el radar empresarial los pueda detectar. Están en las tiendas físicas, en “perchas virtuales” y en subastas digitales. El análisis sectorial no alcanza a medir la velocidad ni el impacto de las nuevas fuerzas. La eficiencia es la línea base de las organizaciones, ya no se busca eficiencia, simplemente es lo mínimo necesario para seguir en la pelea.

El mundo pertenece ahora a los innovadores, a los disruptivos, a los que provocan la mutación de estos impulsos y los aprovechan primero. A los que están pensando en un mundo como en “Ghost in the Shell” (2017), película interpretada por Scarlett Johansson y basada en un manga japonés[1] de ciencia ficción de 1989 creado por Masamune Shirow, tienen razón. La robótica, la inteligencia artificial, la realidad aumentada, la bio-mecatrónica, la ingeniería del cerebro humano, la comunicación sin palabras y la nanotecnología son una realidad que ya está entre nosotros de alguna manera y que cambiarán el futuro de forma insospechada.

A lo anterior y más se enfrentan las organizaciones. ¿Se puede sobrevivir a esta realidad con una estrategia tan plana? ¿Se cree realmente en la estrategia cuando se vive un día a la vez? Este ya no es un juego de ciencia ficción. Se deben conectar los puntos intentando evolucionar en espiral y no en línea recta, confiando tal vez en el instinto, pero flexibilizando el pensamiento estratégico. La desconexión estratégica llevará a la ceguera, a la destrucción de valor y a la migración de clientes a nuevas propuestas.

De acuerdo, “Ghost in the Shell” podría parecer lejano, pero al menos habrá que comenzar definiendo la creencia profunda de la empresa con principios innegociables (un “por qué”); para luego, construir un modelo de negocio conectado a través de proyectos en donde participen personas de dentro y fuera co-creando, no sólo productos sino soluciones alineadas a un objetivo virtuoso. Estas personas deben ser en lo posible de diferentes estilos, educación, generación y forma de pensar.

La estrategia tiene que ser flexible (sin hipotecar el futuro) para que pueda aprovechar la oportunidad que impacte en cualquier contexto por más complejo que este sea. Para un entorno difícil, estrategia simple pero innovadora. Piense en Netflix que ahora produce series adelantándose a los gustos de los consumidores; admire a Tesla y su velocidad tecnológica enfocada en el mejoramiento del estilo de vida. ¿Por qué si el mundo es móvil, no se ha cambiado el modelo de negocio de su organización y el diseño del servicio?

“And yet, some of the greatest herectics were actually scientists. Science may be the realm of the objective and verifiable, but sometimes, the more self-evident an idea appears in retrospect, the more dangerous it was when first proposed”.

 MIKE WALSH

[1] El manga japonés es equivalente al comic de occidente. Nota del Autor.