Diego Ignacio Montenegro

ZYPCAR es una empresa norteamericana de arredramiento de autos. Hasta ahí no existe ningún cambio importante respecto al mercado tradicional manejado por Budget o Avis. Lo que hace diferente a ZYPCAR es que investigó de manera integral el pensamiento de sus consumidores sobre autos. Muchos de ellos ven como una carga el tener que adquirir, mantener, gastar y luego revender sus automóviles. ZYPCAR renta autos para sus clientes pero por minutos si es necesario. Por una membresía uno puede manejar un vehículo para cada ocasión. Un utilitario para moverse en el tráfico de la ciudad, un 4 x 4 para el paseo con los amigos, un automóvil de lujo para asistir a un evento especial. Los autos se recogen y dejan en muchos puntos de la ciudad, con combustible listo y siempre están lavados. ZYPCAR aprovecha la tecnología: no se necesita la llave para abrirlo, sino solamente la tarjeta de membresía. Claramente un ejemplo de “orquestación estratégica”: conexión con los clientes, con empresas de tecnología, con sitios de parqueo, alianzas con universidades, con fabricantes de vehículos, con estaciones de servicio y con la comunidad.

Las empresas innovadoras tienen esa característica: revolucionan un sector (o varios). ZYPCAR cambio la forma de desplazarse en las ciudades de acuerdo a la condición y deseos profundos de los consumidores. Rompió el esquema de arrendamiento tradicional y generó un posicionamiento del tipo “mente – solución” (conocer primero las necesidades y emociones de los clientes) para luego plantear una solución completa. Innovar se ha convertido en la única vía de diferenciación, en la única vía de sobrevivir.

Ecuador no es un país que esté en lo más alto de la escala de innovación mundial. Sin embargo, tiene ejemplos dignos de mencionar. Uno hace referencia a la marca ZHUMIR de Corporación Azende. En su página web se menciona que tienen un equipo que sabe que la excelencia es innovación, entusiasmo y pasión, y que la diferencia está en la ejecución(4). La marca ZHUMIR se ha reinventado en los últimos años, pasó de ser un licor embotellado común y corriente, ha adaptarse a los requerimientos de las nuevas generaciones en sabores, gustos e intereses junto con la corriente actual de la gestión de marca y marketing. Azende sabe que para sobrevivir y crecer, hay que armarse con la más importante de los materiales: el conocimiento. El conocimiento se ha hecho vital. El conocimiento genera valor único. Las empresas en lugar de organizarse por áreas, deberían hacerlo en función del conocimiento, aspiraciones y biografías de las personas que trabajan en ellas. En pocas palabras, hemos pasado de competir en función de hardware (activos como la maquinaria y equipo) a hacerlo en función del software (la información y el conocimiento).

Fuente: Behance

Pero, ¿Qué es la innovación? En su concepción resumida se puede decir que tiene que ver con la aplicación efectiva de ideas (por lo menos radicales) en la organización, pero al servicio de la red en la que interviene la empresa. Las ideas enfocadas en un objetivo son resultado de personas creativas. El famoso George Lucas, creador de la zaga Star Wars amplía este concepto, y decía refiriéndose a Ed Catmull de PIXAR: “Muchos autores han intentado formular y categorizar la inspiración y la creatividad. Sin embargo, lo que Ed Catmull muestra con su experiencia es que la creatividad no es simplemente una fuente de ideas, sino más bien una alquimia entre las personas. Ed expone con honestidad y sentido común cómo no convertirse en un estorbo y cómo fusionar arte, negocio e innovación”.

George Lucas (a lo mejor con toda la intención) incluye en su relato lo que se denomina “Innovación Abierta”. Henry Chesbrough en su libro Innovación de Servicios Abiertos (2011), hace referencia a que la innovación abierta es un paradigma que parte de la suposición de que las empresas pueden y deben utilizar ideas internas y externas, así como vías internas y eternas de acceso al mercado, con el fin de desarrollar su negocio. En pocas palabras, Chesbrough quiere decir que la empresa puede “alimentarse” de ideas de otras organizaciones, sectores y conceptos muy diferentes a su giro normal; y atender a mercados que normalmente no lo haría. Esto da una luz gigante a la nueva estrategia. Amplía el panorama hacia extremos nunca antes sospechados. Por eso Apple en su momento, a más del dominio que tenía en el mundo de computadores de alta gama, intervino en el sector de la música con i-Tunes y I-Pod. Google no es solamente un buscador, tiene intereses en el mundo de los autos, la televisión, el rastreo satelital y la publicidad (por mencionar unos pocos). Zhumir ya no es un licor de caña sino un estilo de vida que junta a las personas más diversas y acompaña de alguna manera los momentos felices.

Fuente: Adaptado de Henry Chesbrough, 2004

La innovación no es una moda. Es una elección que deben tomar las organizaciones conscientemente para poder adaptarse y cambiar el entorno circundante. Ya no es lo que la empresa hace (el producto), sino en el entorno en el que tiene que vivir (o sobrevivir como lo dijimos anteriormente). Es un tema de adelantarse, de pensar lo impensable, de visionar el futuro, de romper las reglas. Pero, sobre todo, de gestionar el talento de las personas. Y el talento es un legado que pasa de generación en generación. De Steve Jobs y Steve Wozniak a Tim Cook y Jonathan Ive.

La innovación no es sólo un tema de tecnología: tuercas y tornillos. Muchas veces su influencia es mínima. La innovación no sólo está presente en el producto; puede verse también (o más) en los canales de venta, el diseño, la publicidad, en la forma de generar ingresos y en la concepción del servicio al cliente. El reto está en bajar la innovación del nivel más estratégico a los procesos operativos. Ya no podemos hablar de optimización de procesos sino de innovación de procesos. Los cambios importante se producen en la forma de pensar de las empresas pero también en los detalles. En el detalle está el valor apreciado por los clientes. Pues bien, ahora la innovación proviene de cosas inmateriales, emocionales y de valores de los usuarios.

Para esto no cabe un plan B, C ó D. Crear varios escenarios siempre tiene la posibilidad de apuntar al más fácil de cumplir. No se puede pedir discrecionalidad en esto. Hoy en día se debe tener un Modelo de Negocio que no es negociable, y que la creatividad de las personas y la innovación hagan que se cumpla sí o sí. Y no se trata de tener solamente un lienzo Canvas (5) para diseñar modelos de negocio, que es una herramienta que facilita comprender y trabajar con el modelo desde un punto integrado que entiende a la empresa como un todo. Lo Esencial es cómo se conceptualiza y junta cada uno de los elementos del modelo de negocio. Cómo se integran las ideas creativas de los colaboradores para lograr que el modelo de negocio reemplace al viejo paradigma de planificación estratégica. Y luego, qué se hace para que el modelo de negocio se ejecute a través de proyectos integrados, controlados, con recursos y conectados con métricas holísticas que rompan el esquema de áreas o departamentos funcionales por el de procesos integrados. La cultura empresarial juega un papel determinante para esto; y con ello, el liderazgo en cada conector de la empresa. Pero, sobre todo, la valentía, idealismo, curiosidad, ganas de jugar, inconformismo, franqueza, intuición y persistencia del talento creativo.

Steve Jobs a su regreso a una quebrada Apple en 1997, trabajó en el diseño de “Think Different”, es emocionante el guión de esta campaña: “Esto es para lo locos, los inadaptados, los rebeldes, los problemáticos, los alborotadores. Las clavijas redondas en agujeros cuadrados. Ellos no tienen apego por las reglas ni respeto por lo establecido. Puedes citarlos, discrepar con ellos, ensalzarlos o vilipendiarlos. Pero la única cosa que no puedes hacer es ignorarlos…porque ellos cambian las cosas, empujan a la raza humana hacia delante; y, aunque algunos puedan verlos como locos, nosotros vemos al genio. Porque las personas que están lo suficientemente locas como para creer que pueden cambiar el mundo, son las que lo hacer”.

Fuente: Apple

La innovación estratégica no es algo nuevo. En 1920, FORD tenía un 60% de participación de mercado en la industria automovilística de Estados Unidos. Producía un negro y brillante Modelo T cada minuto. General Motors tenía que conformarse con un discreto 12% del mercado. Entonces apareció en escena Alfred P. Sloan, el legendario líder de GM. Reorganizó la empresa y le dio una estructura multi-divisional. El nuevo objetivo estratégico era lograr un auto para todos los bolsillos y para todos los usos. Pintó los automóviles de varios colores. Puso en aprietos a FORD durante un año. ¿Qué pasó luego con GM? Lo mimos de antes: no se reintentó. El consumidor evolucionó, el entorno cambió, los deseos variaron. El éxito se deriva del hecho de ser diferente, de no participar en lo estándar; y, luego, estar dispuesto a cambiar de nuevo.

Al final quedan una suerte de inquietudes para las organizaciones en el Ecuador: ¿Cuál es el modelo de administración estratégica que se está usando? ¿Es un modelo separado como autopistas paralelas o integrado y conectado? ¿Cuál es el porcentaje de la estrategia que se lleva a la práctica en la ejecución? ¿La ejecución está generando valor único en la red: consumidores, canales, comunidad, aliados, estado y talento propio? ¿Se cuenta con talento creativo y con innovación revolucionaria? ¿Es realmente innovación lo que se hace o mejora continua? ¿Se tiene consciencia empresarial de la diferencia? ¿Se miden los avances con indicadores integrados? ¿Cómo va la salud de la marca? ¿Cómo está la salud del liderazgo y de los valores organizacionales?

Muchas preguntas, grandes interrogantes. La crisis tiene dos componentes: peligro y oportunidad. Para aprovechar las oportunidades se requiere velocidad y desapego. El peligro más grande es no poder deshacerse de los lastres creados en el pasado: las preconcepciones, el miedo a arriesgar, el ego y una cultura individualista. Y hoy en día la gente ya no se pone “firmes”, como en el reclutamiento militar. No forman filas pasivamente, el cambio generacional es más corto. El poder está en el conocimiento y el conocimiento pertenece a las personas. La intimidación y las amenazas no funcionan. Y si funcionan, está perdido, porque quiere decir que se ha contratado a la gente equivocada. Puede que la gente ya no sea tan obediente, pero eso no significa que el liderazgo esté demás. Muy al contrario, la nueva concepción estratégica requiere de un liderazgo ilimitado. Esto no incluye la noción tradicional del líder. Estos líderes tradicionales no han existido nunca en realidad: los verdaderos líderes solo existen en las mentes y corazones de quienes creen en ellos.

Ahora en el nuevo modelo los líderes tienen una función prioritaria: introducir caos en el orden. Despertar a los que están en la zona confortable, y llevarlos a un  nuevo espacio de aprendizaje y crecimiento. Producen caos pero también orden. El trabajo de los grandes líderes es pasar del aprendizaje pasado al diseño de algo nuevo, luego estabilizar a la empresa; y, volver a provocar un nuevo ciclo generador de valor.

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Referencias:

(1) Entrevista personal con Diego Ignacio Montenegro, Universidad de Los Hemisferios.

(2) Significado de la RAE: Situación o condición marginal en que vive un pueblo, una clase social o un grupo de personas.

(3) Tomado de www.diegoignaciomontenegro.com, 2015

(4) Tomado de www.azende.com, 2015

(5) Herramienta diseñada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur y que fue presentada “en sociedad” en “Business Model Generation”