El líder inspira sobre cualquier circunstancia. No sufre durante interminables horas intentando enterder los números del estado financiero. ¡Vive con ellos y cambia el destino!
Quito, Ecuador
La llave para el éxito está en ser feliz. La felicidad es el resultado de una ordenada ejecución de actos buenos.
Es momento de adentrarnos en el fantástico mundo del mercadeo. Muchas de las personas con las que converso cada semana tienen la preocupación de crear una marca personal o un negocio memorable, que provoque ese efecto WOW, que con su fuerza atraiga y llame a la compra.
Pues hoy tengo un invitado de lujo, que nos llevará por el mundo de las marcas personales y nos contará como llegó a vivir de lo que ama.
Diego es Conferencista, Consultor y autor en Estrategia, Innovación y Mercadeo. Después de años en el mundo corporativo, al más alto nivel, se bajó de esa escalera para recorrer el camino de su éxito personal.
Este rockero convencido, se inspira en la música para innovar la estrategia de las empresas y los negocios, y hoy nos llevará de la mano de Pink Floyd y Bono para darnos unos consejos claves para que nuestra marca sobresalga y venda.
¿Cómo construir un branding poderoso en un mundo de 7000M de personas? Diego nos dará una receta infalible y transformadora.
Mi invitado, docente de vocación, nos enfrentará con el lado humano de los negocios y estoy seguro que lo disfrutarás.
También tendremos una primicia: Emotion Share…no te digo más…
Por mi parte, quiero aprovechar para invitarte a un entrenamiento de cortesía que daré en los próximos días. Hace poco hice una pequeña investigación de mercado y descubrí que muchos usan LinkedIn pero no está atrayendo clientes n i generando dinero con esta plataforma que tiene ¡más de 300 millones de usuarios!! Y es triste, porque la solución es sencilla y efectiva. Así que estoy preparando una instrucción para hacerte la vida más fácil. Si quieres saber más, dirígete a www.PaolaDuranNegocios.com/contacto, llena tus datos y cuéntame que quieres participar. Te enviaré información a vuelta de correo.
Escucha la entrevista aquí:
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El enfoque en ayudar a otros es fundamental
Infografía referencial
Aprecio sobremanera a mi suegra. Ha estado muy cerca de nosotros las últimas dos décadas. Siempre la consideré una persona muy especial, pero hace unos pocos años comencé a notar esa característica de crear cosas de la nada o de poco. Desde limpiadores especiales para la cocina, pasando por prácticos contenedores de alimentos, tapas de frascos de todo tipo, instrumentos para jardinería, formas naturales para el cultivo de hortalizas, etiquetado de los condimentos cortando letras de las revista, aprovechamiento de desechos para no contaminar… siempre con una historia atrás que contar.
Podemos decir que mi suegra se ha ganado el premio “OSCAR” no solo de la inventiva, también de la creatividad ejecutada y convertida en innovación. Si, posiblemente falta el efecto amplificador hacia otras personas; pero realmente a nosotros, no solamente que nos ha ahorrado dinero, sino que nos ha facilitado la vida con una simplicidad que muchas veces no se ve ni se siente o se valora.
Muchos podrían decir que esto es SHANZHAI[1]. Probablemente. Pero creo firmemente que la diferencia está en el objetivo virtuoso de esta mujer: respetar y humanizar todo a su paso, divertirse y entretener a los demás, jugar y sentirse útil ¡a sus 75 años de edad!
He aquí las lecciones sobre creatividad e innovación que me ha dejado:
[1] Fenómeno de la sociedad china que logra cierto tipo de innovaciones a partir de productos copiados, y que se les añade alguna utilidad o funcionalidad adicional. Nota del Autor.
“CUANDO LA CULTURA EMPRESARIAL ENREDA a la estrategia, cualquier oportunidad se diluye, las personas con talento se cansan y el cambio se hace lento”
Diego Ignacio Montenegro
El diseño de la estrategia diferenciadora
Infografía explicativa
Hablamos mucho de innovación, pero la pregunta clave es: ¿Por dónde comenzar? Luego viene otra cuestión que nos bloquea permanentemente: ¿Será necesario innovar? Para por último, llegar a la afirmación fatídica: ¡Pero si no nos va tan mal, para que tenemos que cambiar!
Lo primero demuestra falta de entendimiento de que la innovación comienza por la conceptualización de un modelo de negocio y una estrategia potente para que se cumplan las elecciones hechas en ese modelo. La segunda pregunta, demuestra la incapacidad para salir de la “zona confortable” e ir decididamente por un nuevo futuro; y, al final, el no querer cambiar porque los resultados son más o menos buenos es síntoma del principio de la decadencia empresarial.
Las cinco ideas finas las podemos resumir en:
- La innovación requiere metodología y técnica depurada. No son ideas sueltas, por más creativas que parezcan.
- La innovación no se busca en lo que hace el competidor más cercano. La creatividad y el cambio están en industrias, sectores, personas diferentes y negocios extraños.
- El uso de juegos es crítico para innovar. El funcionamiento cerebral es distinto en el neocortex (razón) y el cerebro límbico (emoción). El uso de legos, plastilina, pintura, pedazos de papel y todo tipo de materiales ayuda a expresar sentimientos que no se pueden verbalizar. No se aconseja manejar formatos y tecnología pre-elaborada. Es mejor que el “lienzo esté en blanco”, como cuando los grandes pintores comienzan a hacen su obra magistral.
- La innovación inicia por el diseño de un modelo de negocio único que no es hacer un plan estratégico. Es el gran mapa de actuación con las conexiones necesarias para lograr generar un valor extremo, tanto para el consumidor como para la propia organización.
- La mejora u optimización de los procesos empresariales limita el desarrollo de la estrategia y la innovación. Si el modelo de negocio es único, los procesos deben permitir que la estrategia funciones a nivel de actividades y tareas operativas.
Cómo entender lo radical de la estrategia, la innovación y el liderazgo
Infografía de estudio
Catorce (14) potentes sugerencias y ocho (8) recomendaciones
“En una tarde fría en diciembre de 1979, Steve Jobs se detuvo en el estacionamiento. Estaba cansado, frustrado, enojado y atrasado. El tráfico en la autopista 280 y 101 había estado atrancado en gran parte del camino desde Cupertino hacia el sur en Silicon Valley, donde la compañía que había fundado Apple Computer tenía su sede, y donde, acaba de tener una reunión con la junta directiva presidida por el venerable Arthur Rock. Él y Rock no coincidían en mucho. Rock lo trataba como a un niño. Rock amaba el orden y el proceso. El creía que las empresas de tecnología habían crecido con ciertas formas de hacer las cosas y con ciertas reglas innegables, y él era fiel a esas creencias porque había trabajado desde el principio en INTEL, el gran fabricante de microchips de Santa Clara. Rock fue tal vez el inversionista más notable de tecnología de su tiempo; pero, de hecho, había sido renuente a respaldar a Apple en un principio, en gran parte porque Jobs y su socio Steve Wozniak le parecían desagradables. El no veía a Apple de la manera que Steve lo hacía: como una extraordinaria empresa cuya meta era humanizar el uso de computadoras, y hacerlo con actitud desafiante y radical. Rock simplemente veía a Apple como una inversión más. Steve sentía que las reuniones del consejo lideradas por Rock eran enervantes y poco motivantes…”[1]
Interesante introducción. Veamos en la siguiente infografía lo que pensamos al respecto de la estrategia, la innovación, el liderazgo y hasta el proceso:
[1] Tomado del libro “Becoming Steve Jobs” de Schlender, B., y Tetzeli, R. Crown Business. USA 2015.
“Enfurécete, rebélate y transforma toda esa energía en sabiduría para hacer el bien y cambiar el mundo”
Diego Ignacio Montenegro
“En crisis, lo peor que pueden hacer las organizaciones es prescindir de las buenas personas, con el disfraz de mejorar la eficiencia. Las habilidades y competencias se aprenden; en la actualidad, la escases es de seres humanos virtuosos”
Diego Ignacio Montenegro
14 elementos necesarios para el éxito de un modelo estratégico
Infografía recomendada
Se presentan a continuación elementos que son de alta relevancia para el diseño de un modelo de negocio y la estrategia necesaria para la planificación; y, para una posterior ejecución impecable. Para mayor aclaración escribir a info@diegoignaciomontenegro, o en la página de Facebook: www.facebook.com/diegoignaciomontenegro
Los 14 elementos son:
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Es mucho más allá de bits y bites!
La cultura de innovación enfocada en un desafío
¿Qué es la innovación? En su concepción resumida se puede decir que tiene que ver con la aplicación efectiva de ideas (por lo menos radicales) en la organización, pero al servicio de la red en la que interviene la empresa. Las ideas enfocadas en un objetivo son resultado de personas creativas. El famoso George Lucas, creador de la zaga Star Wars amplía este concepto, y decía refiriéndose a Ed Catmull de PIXAR: “Muchos autores han intentado formular y categorizar la inspiración y la creatividad. Sin embargo, lo que Ed Catmull muestra con su experiencia es que la creatividad no es simplemente una fuente de ideas, sino más bien una alquimia entre las personas. Ed expone con honestidad y sentido común cómo no convertirse en un estorbo y cómo fusionar arte, negocio e innovación”.
George Lucas (a lo mejor con toda la intención!) incluye en su relato lo que se denomina “Innovación Abierta”. Henry Chesbrough en su libro Innovación de Servicios Abiertos (2011), hace referencia a que la innovación abierta es un paradigma que parte de la suposición de que las empresas pueden y deben utilizar ideas internas y externas, así como vías internas y eternas de acceso al mercado, con el fin de desarrollar su negocio. En pocas palabras, Chesbrough quiere decir que la empresa puede “alimentarse” de ideas de otras organizaciones, sectores y conceptos muy diferentes a su giro normal; y atender a mercados que normalmente no lo haría. Esto da una luz gigante a la nueva estrategia. Amplía el panorama hacia extremos nunca antes sospechados. Por eso Apple en su momento, a más del dominio que tenía en el mundo de computadores de alta gama, intervino en el sector de la música con i-Tunes y I-Pod. Google no es solamente un buscador, tiene intereses en el mundo de los autos, la televisión, el rastreo satelital y la publicidad (por mencionar unos pocos). Zhumir ya no es un licor de caña sino un estilo de vida que junta a las personas más diversas y acompaña de alguna manera los momentos felices.
innvocacion ecuador
Innovación no es una moda. Es una elección que deben tomar las organizaciones conscientemente para poder adaptarse y cambiar el entorno circundante. Ya no es lo que la empresa hace (el producto), sino en el entorno en el que tiene que vivir (o sobrevivir como lo dijimos anteriormente). Es uadelantarse, de pensar lo impensable, de visionar el futuro, de romper las reglas. Pero, sobre todo, de gestionar el talento de las personas. Y el talento es un legado que pasa de generación en generación. De Steve Jobs y Steve Wozniak a Tim Cook y Jonathan Ive.
La innovación no es sólo un tema de tecnología: tuercas y tornillos. Muchas veces su influencia es mínima. La innovación no sólo está presente en el producto; puede verse también (o más) en los canales de venta, el diseño, la publicidad, en la forma de generar ingresos y en la concepción del servicio al cliente. El reto está en bajar la innovación del nivel más estratégico a los procesos operativos. Ya no podemos hablar de optimización de procesos sino de innovación de procesos. Los cambios importante se producen en la forma de pensar de las empresas pero también en los detalles. En el detalle está el valor apreciado por los clientes. Pues bien, ahora la innovación proviene de cosas inmateriales, emocionales y de valores de los usuarios.
Para esto no cabe un plan B, C ó D. Crear varios escenarios siempre tiene la posibilidad de apuntar al más fácil de cumplir. No se puede pedir discrecionalidad en esto. Hoy en día se debe tener un Modelo de Negocio que no es negociable, y que la creatividad de las personas y la innovación hagan que se cumpla sí o sí. Y no se trata de tener solamente un lienzo Canvas[1] para diseñar modelos de negocio, que es una herramienta que facilita comprender y trabajar con el modelo desde un punto integrado que entiende a la empresa como un todo. Lo Esencial es cómo se conceptualiza y junta cada uno de los elementos del modelo de negocio. Cómo se integran las ideas creativas de los colaboradores para lograr que el modelo de negocio reemplace al viejo paradigma de planificación estratégica. Y luego, qué se hace para que el modelo de negocio se ejecute a través de proyectos integrados, controlados, con recursos y conectados con métricas holísticas que rompan el esquema de áreas o departamentos funcionales por el de procesos integrados. La cultura empresarial juega un papel determinante para esto; y con ello, el liderazgo en cada conector de la empresa. Pero, sobre todo, la valentía, idealismo, curiosidad, ganas de jugar, inconformismo, franqueza, intuición y persistencia del talento creativo.
Steve Jobs a su regreso a una quebrada Apple en 1997, trabajó en el diseño de “Think Different”, es emocionante el guión de esta campaña: “Esto es para lo locos, los inadaptados, los rebeldes, los problemáticos, los alborotadores. Las clavijas redondas en agujeros cuadrados. Ellos no tienen apego por las reglas ni respeto por lo establecido. Puedes citarlos, discrepar con ellos, ensalzarlos o vilipendiarlos. Pero la única cosa que no puedes hacer es ignorarlos…porque ellos cambian las cosas, empujan a la raza humana hacia delante; y, aunque algunos puedan verlos como locos, nosotros vemos al genio. Porque las personas que están lo suficientemente locas como para creer que pueden cambiar el mundo, son las que lo hacer”.
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Innovación estratégica no es algo nuevo. En 1920, FORD tenía un 60% de participación de mercado en la industria automovilística de Estados Unidos. Producía un negro y brillante Modelo T cada minuto. General Motors tenía que conformarse con un discreto 12% del mercado. Entonces apareció en escena Alfred P. Sloan, el legendario líder de GM. Reorganizó la empresa y le dio una estructura multi-divisional. El nuevo objetivo estratégico era lograr un auto para todos los bolsillos y para todos los usos. Pintó los automóviles de varios colores. Puso en aprietos a FORD durante un año. ¿Qué pasó luego con GM? Lo mimos de antes: no se reintentó. El consumidor evolucionó, el entorno cambió, los deseos variaron. El éxito se deriva del hecho de ser diferente, de no participar en lo estándar; y, luego, estar dispuesto a cambiar de nuevo.
[1] Herramienta diseñada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur y que fue presentada “en sociedad” en “Business Model Generation”
Virtudes que se consiguen con la repetición
Los hábitos fundamentales del liderazgo
“Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto sino un hábito” Aristóteles
Una frase lapidaria de uno de los tres más estudiosos del pensamiento (los otros restantes son Sócrates y Platón). Vamos a tener la osadía de modificar esta expresión, y la dejaremos así: “Somos lo que hacemos día a día. De modo que el LIDERAZGO no es un acto sino un hábito”. Pero este “hábito”, desde nuestro punto de vista, tiene dos características fundamentales: humildad y servicio. Y se transmite, únicamente, a través de un ejemplo coherente.
Entonces, el liderazgo no es un acto de imposición de alguien o una jerarquía a la que se tiene derecho. Es más, no es ni siquiera un acto de confianza de la cúpula empresarial o de los dueños de una organización. En un mundo con culto a lo material, y en donde la devaluación y relativización de los valores es cada vez más evidente; el auto-reconocimiento directivo de que se posee limitaciones y debilidades, es visto y percibido en muchas empresas como una enflaquecimiento personal que no cabe. No hay confesión de debilidad, y por lo tanto, no existe intención de humildad. Al pasar esto, el servicio sincero también se ve afectado. Sólo se produce servicio (en el caso de falta de humildad), si es que se presenta algo a cambio. Se mercantiliza el liderazgo, y se hace superficial el ejemplo (si es que existe). Los “liderados” comienzan a seguir a una especie de “modelo de pasarela”: bien vestido y perfumado, con un lujoso esferográfico, y un enfoque basado únicamente en los resultados y beneficios. No existe profundidad, ni una creencia intensa de ayudar a otros, de apoyar al crecimiento del equipo. Poca búsqueda de la unidad (confianza + compromiso); y menos, de impulsar el equilibrio familiar.
Con la humildad se juntan otras virtudes que parecen contrapuestas como la dignidad y el coraje; y, una honda lucha interior para superar esas limitaciones y debilidades, con la finalidad de generar no sólo resultados económicos, sino influir en el desarrollo humano.
“Si una institución social opera de modo tal que complica o hace imposible la concreción de propósitos sociales éticos básicos, provocará una severa crisis política…lo que a menudo se olvida es la igualdad de oportunidades, la dignidad y la función humanas, y la peculiar relación entre ellas”. Peter Drucker
El liderazgo se ve afectado por la quietud y pasividad. La humildad auténtica y el servicio verdadero no son impasibles. Al contrario, son un motor de búsqueda. Son como átomos en movimiento que demandan una transformación profunda desde el conocimiento que se lleve a la acción, pero siempre con un propósito virtuoso.
El diálogo y la conexión son la respuesta. Es juntar para crecer. La personalización para entender los detalles, y poder maniobrar el liderazgo al bien común, a la transformación y trascendencia (temas insospechados en una sociedad que “adora” al consumo y el individualismo). Ya lo dijo en su momento el Papa Francisco: “Existen muchas barreras que a diario impiden el diálogo: la desinformación, los rumores, los prejuicios, la difamación y la calumnia. Todas estas realidades constituyen una cierta cultura sensacionalista que sofoca cualquier posibilidad de apertura hacia los demás. Así entonces, el diálogo y el encuentro se interrumpen”. Esto es penoso en cualquier equipo o persona, pero amargo cuando es provocado por el mismo “seudolíder”.
Entonces, a comenzar a realizar un trabajo de entender cómo está la salud de nuestro liderazgo; pero, a verlo desde otra perspectiva, desde otros ojos. Bien decía Jiddu Krishnamurti: “No vemos las cosas como son, sino como somos”.
El Modelo de Negocio es consecuencia de una impecable ejecución del diseño estratégico.
Seis elementos clave que no pueden dejarse de lado.
Es frecuente apreciar como la empresa (de cualquier tamaño y constitución), aún en un contexto de crisis (interna o externa), piensa poco en estrategia y mucho menos en la conceptualización de un modelo de negocio que genere valor en el largo plazo. En crisis es cuando más la organización debe focalizarse en concebir algo que le permite sobrellevar cualquier futuro escenario confuso. El problema es que, cuando pasa la situación difícil, se olvida muy fácilmente la complejidad de una crisis, o se tiene la falsa percepción de que no volverá a suceder otra vez. La memoria empresarial es de corto alcance. Pero, estos aprietos son cíclicos, pasan cada cierto tiempo y se vuelven a repetir consistentemente.
La situación emergente del instante y el falso sentido de la urgencia, superan la capacidad de pensar en lo importante. Si bien es cierto que es prioritaria la supervivencia en el día a día, se aconseja fervientemente la formación de un “equipo paralelo” que conceptualice un modelo para que la organización esté preparada para la siguiente crisis, y fortalecida con un camino claro de acción subordinado a un sentimiento de creación y captura de valor único. Aquí lo indispensable:
Primero, hay que generar una fuerte filosofía empresarial basada en una creencia profunda (¡el PORQUÉ!), una propuesta de valor única y emocional (¡el CÓMO lo vamos a hacer!); y, definir claramente en QUÉ! negocio se encuentra la empresa, es decir, el CORE o actividad central.
Segundo, hay que hacer operativo el PORQUÉ! el CÓMO! Y el QUÉ! con un grupo de valores y principios potentes y claros, que puedan ser vividos hacia dentro de la organización y proyectados hacia el mercado. Honestidad, responsabilidad y verdad son “boletos de entrada al juego”. Son virtudes mínimas necesarias. Así que, el pensamiento debe estar orientado en principios como : la bondad, el amor o la solidaridad, por ejemplo.
Tercero, el trabajo se centra en la construcción del modelo de negocio en sí, en cada uno de sus componentes alineado, reforzado, virtuoso, que no sea fácilmente imitado y sustituido, que promueva la creatividad de las personas y elimine el estado de complacencia; pero, sobre todo, que sea simple, sin accesorios extraños o complejos.
Cuarto, del modelo de negocio se deben desprender claramente “bucles estratégicos”, cada uno atado a un objetivo, y que deben ser ejecutados a través de proyectos conectados para de esta manera evitar que la organización trabaje en planes por área o departamento, que no estén correctamente comunicados por personas multidisciplinares y orquestadoras de valor.
Quinto, siempre considerar que la creación de productos NO es una estrategia, sino consecuencia de lo determinado en el modelo. Un producto no es solamente un conjunto de atributos, ingredientes o funcionalidades que lo hacen útil; sino, una solución que suma emociones y códigos profundos descubiertos en los consumidores.
Por último, ningún modelo, bucle estratégico, proyecto o actividad debe carecer del suficiente control, a través de indicadores que traduzcan el real avance y cumplimiento de los objetivos propuestos. Cuidar la correcta construcción de la métrica es tan importante como el diseño de la estrategia.
Si no se tiene un modelo (en el nuevo paradigma), un plan estratégico (en el anterior paradigma) o al menos un conjunto de objetivos – actividades; por más que se trabaje en apagar los incendios diarios causados por una crisis, no se estará preparado para el siguiente ciclo, y se será presa de un círculo vicioso interminable. ¿Está dispuesto y preparado para cambiar la historia?
Marketing en Tiempos de Crisis