El primer paso para construir estrategia es tener la valentía de diagnosticar.
Y luego, poseer la habilidad de diseñar.
Destapar la “caja negra” de una organización es un ejercicio de humildad. Es poseer la capacidad de autocriticar de manera severa lo que se ha hecho hasta el momento, que posiblemente ha llevado a la empresa al éxito en el pasado. Es como empezar a dudar de la receta que se ha convertido ya en un clásico y que nadie se atreve a discutir. Muy pocas veces la acción de abrir la “caja negra” se realiza de manera proactiva, peor aún cuando la empresa refleja resultados financieros favorables; la mayoría de ocasiones se hace porque algo comienza a funcionar de manera no esperada. Cuando el consumidor comienza a alejarse o los resultados “no pagan las cuentas”. Es decir, la empresa cuestiona la norma cuando “le meten una patada en el trasero”, sin que se de cuenta.
Una vez abierta la caja, existe otra decisión importante: que tanto se está dispuesto a meter la mano hasta el fondo. A hurgar en todos los rincones, a palpar los reales problemas e incertidumbres. A soportar las voces de muchos que comienzan a desconfiar de que si lo anterior se hizo bien. Realmente este procedimiento se debería hacer constantemente, pero el miedo paraliza y el ego aún más.
NO es suficiente con “abrir la caja”. De ser el caso, se debe reprochar la estrategia utilizada hasta el momento y la metodología de construcción de la misma, adaptada al contexto actual que está en permanente transformación. Si se quiere ser radical, el siguiente paso es soñar en el diseño de un nuevo modelo de negocio, con una propuesta de valor única y elementos externos e internos de la organización que hagan posible marcar un nuevo territorio diferente al acostumbrado y lejos de la competencia. Es más, el objetivo será NO tener competidores, como consecuencia de la potencia de la nueva propuesta de valor. Aquí entra en la ecuación la habilidad de conectar cada ingrediente de la nueva receta, rompiendo la habitual forma de hacer estrategia con áreas separadas y completamente delimitadas. Se inventan nuevos componentes producto de la mezcla de otros que antes eran impensable juntar porque estaban en compartimentos separados por una estrategia discriminadora y que trabajaban en silos claramente delimitados.
Pero para poder hacer todo esto, que no es poco, se requiere de talento. ¿Tenemos a las personas adecuadas? ¿Las hemos descubierto dentro de la empresa? ¿Estarán haciendo lo que realmente les apasiona? La barrera más grande es pelear con la zona de comodidad de los seres humanos, y contra el enemigo oculto: la envidia. Por sus méritos serán escogidos ciertos personajes para trabajar en el proceso de cambio hacia un nuevo diseño empresarial. Los otros tendrán que mantener a la organización operando en el día a día. Estamos seguros que lo segundo es el reto más grande, pero las personas no lo ven así. Al no ser escogidos para trabajar en la nueva estrategia, se sienten “ciudadanos de segundo categoría”, poco talentosos. La realidad es que los más fuertes se quedan produciendo “el flujo de caja” suficiente para hacer realidad los planes futuros. Su responsabilidad es inmensa. Todo dependerá de la cultura empresarial que se haya generado hasta el momento para dar el paso hacia otra perspectiva de creación de valor. Si la cultura es fuerte los miembros tendrán la energía vital para asumir riesgos, sabiendo que al final la recompensa será grande. La recompensa no solamente en réditos económicos, sino en el conocimiento que pueden adquirir durante el proceso, en el crecimiento personal. Si la cultura es débil, el ímpetu se irá apagando conforme los problemas se vayan presentando. La culpa irá saltando de uno a otro miembro cuando las cosas no salen de acuerdo a lo establecido y será imprescindible ir apaciguando los ánimos todo el tiempo; y, posiblemente consiguiendo nuevos miembros del equipo, muchos de ellos de fuera de la organización. Entonces, lo más seguro es que se cree otro efecto: “Nosotros hemos estado años haciendo esto, tu no conoces cómo funcionan las cosas porque eres nuevo en la empresa”. Por esto, los roles de cada uno deben ser claramente establecidos por los líderes, e irse modificando conforme se presenten inconvenientes o oportunidades no detectadas desde un principio.
Los procesos de cambio son irregulares e intangibles. Destapar la “caja negra” es un valiente primer paso. Lo posterior es constancia pura. Fuerza interior y motivación del talento humano. Diseño y rediseño. Liderazgo y autogobierno. Los creativos con su rol, los ejecutores con el suyo. El control no es solamente de indicadores de gestión del proceso; hay que aplicar el termómetro del sentimiento interno, del ánimo decido para transformar la organización con el valor y los principios adecuados.
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¿Qué es lo que está pasando en la dimensión de la estrategia? La respuesta es cambio absoluto. Pero no de aquel cambio incremental o maquillado. Es veloz, impredecible, inmediato. Los productos o servicios pueden ser los mismos, todo el contexto circundante es modificado a una velocidad impresionante. Consumidores, reglas del juego, legalidad, multicanalidad, tecnología, personas con tecnología, lealtad, roles del liderazgo, credos, valor del dinero…son tantas las variables y posibles combinaciones, que buscar la fórmula perfecta inicia como ciencia y se convierte en una arte para los estrategas. Lo siguiente es resultado del trabajo de investigación en varias organizaciones:
