Quito, Ecuador
Seguimos insistiendo que el marketing (y hasta la estrategia) es sólo arte. Arte tan subjetivo que suele ser dirigido, por decir menos, por “seres especiales y subliminales”.
Podemos “tele-transportar” elementos artísticos para juntarlos a las buenas ideas; sin embargo necesitamos de manera imprescindible de la ciencia, del mundo científico, de la metodología para poder hacer las ideas realidad con una ejecución más ordenada, sin olvidar el elemento “pasión”.
La balanza debe ser equilibrada con diferentes personalidades y generaciones trabajando dentro del mismo equipo.
Gustavo Cerati era muy cercano. Letras y música muy personales, conciertos emocionales y frases llenas de coraje.
El “concepto Cerati y Soda Stereo” no sólo influyó definitivamente en la Generación X, sino logró trascender a otras culturas e idiomas…no fue un producto pasajero, está en el corazón de sus fans.
Su gran estrategia: ser un espectacular ser humano con un talento refinado, único y coherente.
Gracias Totales Gustavo!
“No queda claro entonces, camaradas, que todos los males de esta vida nacen de la tiranía de los seres humanos?” Lapidaria frase tomada del libro “Rebelión en la granja” escrito por George Orwell (Eric Blair) en 1945.
Esa tiranía muchas veces se puede ver desde la perspectiva empresarial. Los regímenes totalitarios no solamente se dan en el campo político, sino también en el intelectual y organizacional.
Los “males de los seres humanos” en la empresa pueden comenzar desde el “no liderazgo” y, continuar, con una dictadura de pensamiento y status quo en la estructura, capacidad de innovación y subdesarrollo de personas.
Lo común nos invade. A pesar de todos los métodos actuales de calidad que se han aplicado en las organizaciones como Seis Sigma, la gestión integral de la cadena de valor o la administración de relación con el cliente; seguimos tan indiferenciados! Principalmente porque las ideas se transmiten ahora a “velocidad de la luz”, en streaming.
Somos esclavos del pensamiento centrado en el costo del producto, en lugar de la creación de valor. Continuamos con la teoría que ganar es ahorrar centavos en cada unidad producida, sin darnos cuenta de que existe la posibilidad de dar grandes saltos en la innovación de conceptos, de servicios.
El tiempo para que algo parezca novedoso se acortó a la décima parte en la última década. Veamos a los antiguos “maestros de la copia”: la China. A pesar de trabajar en disminuir costos, tienen ahora ejércitos de investigadores, desarrolladores, creativos y altas inversiones en tecnología.
¿…y seguimos pensando en commodities?
Tenemos muchos paradigmas mentales, y varios de ellos se reflejan en nuestra forma de actuar en la empresa. “Cambiar el chip” parecería fácil, pero nuestro sistema inmunológico anti-cambio nos dirige obligatoriamente al pensamiento y conocimiento con el que nos sentimos cómodos. Esto afecta normalmente la actitud frente a lo distinto, y los mecanismos de defensa de la mente actúan instantáneamente: ESQUE-zofrenia, LLORO-adicción y NEGACIÓN. Todos mecanismos recurrente debido a la dificultad de alcanzar logros sin ni siquiera tener la voluntad personal de hacerlo.
Estas reacciones paralizan, nos congelan en el pasado, limitan y ciegan. Primer paso para la cura, darse cuenta. Luego, comenzar de a poco (de ser el caso) a acostumbrar al cerebro a pequeñas variaciones de pensamiento, es lo que llamamos ejercicios mentales. Y, Por último, tener siempre ese ánimo decidido lleno de fe y alegría para transformar nuestra vida; y la de los que están dentro de la organización dependiendo de nosotros, actuando a través del ejemplo y deseando un futuro mejor.
“Sergey Brin y Larry Page, los fundadores de Google, iniciaron el emprendimiento sin mayores recursos. Tuvieron que negociar con inversionistas siempre tratando de no perder el control de la empresa, para evitar que ésta se vuelva tradicional y mantuviera su “esencia innovadora”. El resultado es un concepto ganador, lleno de admiradores y muy rentable…”
Es común que muchas organizaciones quieran recurrir a la misma estrategia: hacer lo de siempre o algo similar a lo que ejecuta la competencia (que a lo mejor no es ni la competencia). Lo peor de todo es que tratan de pensar en algo diferente, pero su “sistema inmunológico empresarial” los lleva de regreso al status quo, a lo plano e insípido.
La estrategia debe ser extrema, abrir varios frentes de batalla, molestar y retar al talento, causar stress, provocar diferencias reconciliables e enviar de salida a los que no quieren desacomodarse con el cambio.
El factor tiempo es un aspecto es clave. Es cierto que debe existir una planificación en base a los recursos disponibles. Siempre me preguntan qué pasa si no se cuenta con estos recursos. Mi contestación (en la que trato de ser convincente) es recurrente y a manera de pregunta: ¿hipotecamos el futuro porque no contamos con el suficiente dinero, información o talento para aplicar una gran idea, o salimos a buscar quién puede ayudarnos con la suficiente visión y fe? Pregúntele a Larry Page y Sergey Brin de Google…
“El regreso a lo básico” se siente cada vez más fuerte en las micro-tribus que rechazan la falta de personalización provocada por una tecnología invasiva. Está de vuelta la música análoga, los grandes espectáculos en vivo y los viajes familiares. Grandes colecciones de discos de vinilo se re-editan para los consumidores nostálgicos.
Se abren grande oportunidades creativas como bares y restaurantes “enemigos de los teléfonos celulares”, los libros en papel y el turismo comunitario. El mensaje publicitario simple y emocional, que busca ideas en el “baúl de los recuerdos” podrá ser una tendencia que marque los siguientes años. Es usar a la nostalgia como uno de los principales impulsores de la compra para la generación de los Baby Boomers y “X”.
Es nuevamente mirar álbum de fotos con referencias escritas “a mano”, y colocar en cassette música de Led Zeppelin…
La banda de Rock KISS logró la diferenciación en un mercado muy competido, a través de la generación de un espectáculo teatral lleno de temas novedosos y emocionales que atrajeron a un público que no había visto esto nunca antes”
Innovación
Nos fascina el Cirque Du Soleil. Su innecesaria calidad para cada detalle, su sonido de opera rock, y sus espacios coloridos y delirantes. Nos gusta todavía más la ausencia de animales y el limitado humor; o más bien dicho, el uso sutil del humor.
Agradecemos mucho al Circo del Sol. Su excepcional mérito fue haber implementado una estrategia absolutamente diferente en un sector (el del circo) muy desgastado por un espectáculo repetitivo e inhumano. Pero la idea, si bien es cierto es de ejecución perfecta, NO es original.
Si hay que reconocer el mérito de la creación de la teatralidad es para una banda de rock de cuatro integrantes con origen en Detroit – Estados Unidos. Los KISS supieron alinear la idea a un desafío: distinguirse de otros Rock Star por el uso de maquillaje gótico; implementar un show conceptual en vivo con trapecios, luces, fuego y guitarras de humo; vestirse de cuero con plataformas de 17 cm., de alto, y asumir cada uno un personaje con identidad propia: desde un dragón escupe sangre hasta un hombre del espacio. Todo esto a mediados de la década de los setenta, mucho antes de la grandes carpas del Circo del Sol.
Sin embargo, cada uno tiene su virtud. El Cirque Du Soleil ha sabido eliminar, reducir, aumentar y crear cosas especiales dentro del mundo “circense”. Por ejemplo, convirtió al circo en un evento elegante, de múltiples producciones y en una sola pista (a diferencia de las tres tradicionales). Provoca todo el tiempo una sensación de escasez al limitar sus presentaciones alrededor del mundo, y en pocas “carpas fijas”; esto hace que el espectáculo sea muy apetecido y el precio, como es lógico, muy alto.
KISS por su parte, no tenía nada de especial como banda de rock. Inclusive los críticos de la música han sido muy duros con sus comentarios frente a su calidad interpretativa. No eran ni los mejores músicos, ni tenían las composiciones más elaboradas, ni poseían ninguna característica diferenciadora o especial. Pero gracias a la creación de un concepto basado en la teatralidad escénica, cuentan en la actualidad con una base de seguidores (los KISS Army) extremadamente fiel, y que ha pasado de la admiración al “culto” al grupo de generación en generación.
El siguiente video fue grabado en Japón en abril de 1977. Vale la pena verlo completo para entender la real dimensión de la estrategia de KISS:
Leer más sobre innovación. KISS ingresó tardíamente al Salón de la Fama del Rock and Roll en Abril de 2014. El Circo del Sol cuenta con altísima credibilidad en la creación de emociones y sensaciones únicas. Dos exponentes de la fuerza del “concepto” en la estrategia, de ir más allá del producto básico, racional y de características técnicas.
¿Sorprendido de una potencial alianza entre IBM y Apple? La verdad a mí no me impresiona. Es lógico pensar que cuando las corporaciones son muy grandes en todo el sentido de la palabra: capitalización bursátil, innovación, acceso a mercado, calidad de la manufactura, capacidad del talento humano, entre otros; actúen como imanes que se atraen irreversiblemente. En muchas ocasiones “el ego” de algunas partes aísla la capacidad de atracción, pero tarde o temprano los gigantes quieren ser más gigantes.
El proceso de alianza (si es que se llega a dar) es otra historia: ¿podrá Apple adaptarse a una estructura más formal como la de IBM? ¿o IBM a la creatividad informal y la manera simple de actuar de Apple? La verdad voy a estar pendiente de este proceso, será un caso para mirar a detalle.
Cada vez la rotación laboral es más alta en las empresas. Se podría comprender que esto suceda cuando las condiciones de trabajo, crecimiento y ambiente sean deficientes o no cumplan las expectativas mínimas de las personas. Pero ahora tenemos datos suficientes que nos permiten afirmar que la rotación es debido básicamente a motivación extrínseca (dinero y beneficios tangibles), que son ofrecidos por otras organizaciones con la finalidad de atraer a los más talentosos.
Es “normal” ver en la hoja de vida de muchos aspirantes que en 2 ó 3 años cuentan con varias experiencias en diferentes ocupaciones. Esto sin duda preocupa a empresas que buscan compromiso en el mediano o largo plazos para ejecutar proyectos de cambio ambiciosos. ¿De quién es la responsabilidad? Podemos poner a muchos “actores” en esta película: la escala de valores socialmente aceptados en la actualidad, la formación en la familia, las instituciones educativas y la cultura materialista.
Asumir riesgo no a una competencia “deseable” para la innovación o el mundo empresarial, es parte del “boleto para entrar al juego”. Si tienes miedo de arriesgarte busca estabilidad o un sitio donde te sientas cómodo, porque las organizaciones en la actualidad requieren personas que estén dispuestas a “masticar vidrios”…
Qué es esto de “masticar vidrios”? Arriesgarse y fracasar rápido, tener que adaptar y crear nuevas formas de hacer las cosas, levantarse en la madrugada y documentar ideas, aplicar y ejecutar ideas…contar con un equipo de actitud pero crítico (y crítica es critica!), alejar a la competencia con innovación, mantener al talento humano con altos retos. Los desafíos complejos son “vidrios” que se “mastican” con pasión!
Es la PRUDENCIA un valor fundamental en la construcción de una empresa? Posiblemente SI cuando se trata de construir una estructura fuerte a futuro. El problema es cuando la PRUDENCIA invade los “compartimentos” de esa estructura y limita la creatividad. Hacia dentro de las organizaciones se requiere una “sobredosis de IMPRUDENCIA” para ejecutar ideas enfocadas en un desafío…
Aprovechando unos días de vacaciones, hice una pequeña investigación etnográfica con mi hijo de 10 años (generación Z). Durante tres días vimos películas de todo tipo, desde las más modernas hasta llegar a la clásica “Revenge of Pink Panther” de 1978. Al día siguiente tenía a mi hijo investigando en su iPod sobre la música de Henry Mancini y los capítulos antiguos de la Pantera Rosa de Blake Edwards…sentí una profunda conexión conmigo (generación X). Las marcas se habrán dado cuenta de que el “regreso a lo básico” llama cada vez más la atención de los consumidores jóvenes?
“Vivimos en una época de cambios”, es posiblemente el cliché que más he escuchado en los últimos años. Siempre, desde el inicio de la humanidad, nuestra historia ha estado evolucionando. O acaso la imprenta, los primeros vuelos en avión, la caída del muro de Berlín, no han representado cambios culturales, sociales y políticos únicos? Lo que sucede en la actualidad es que “estos cambios” son más visibles y más rápidos de comunicar. Televisión satelital, redes sociales y WhatsApp: suficiente para saber de todo en tiempo real, maximizado y superficial. Las reales transformaciones requieren de investigación, de pensamiento lateral, y de cada vez menos normativas intrascendentes que alimentan a los burócratas y ahuyentan a los “libre pensadores”…
Negociar es una de las habilidades de las personas innovadoras (la tribu “i”). Requiere perspectiva, perspicacia, audacia, auto-estima y un conocimiento profundo del funcionamiento cerebral (que controla entre otras muchas cosas, el lenguaje verbal y no verbal).
Es sin duda, una combinación de metodología y estilo propio. De redacción de un guión y de improvisación creativa. De tener claro un objetivo, pero en cierto momento de ser capaz de adaptarse a ciertas circunstancias para mejorar la suma de valor entre las partes.
Todas las herramientas y procesos desarrollados por la Universidad de Harvard, en algún momento han funcionado: reconocer posturas personales sobre intereses, conocer y utilizar el poder negociador de cada parte, plantear el caso de forma ventajosa (lo que se llama un buen posicionamiento), establecer aspiraciones altas dentro de lo razonable, desarrollar opciones y una estrategia adecuada de concesiones, administrar la información; y, gestionar hábilmente las relaciones interpersonales.
Luego, como parte de la preparación, se “mezclaba” variables para establecer un perfil negociador del “contrincante” (o el propio) entre una escala formal – informal y dominante – flexible, resultando cuatro perfiles básicos:
- Promotor (informal, dominante): con habilidades sociales, intenso, con ganas de triunfo y personalidad, creativos, desordenados, con capacidad de relaciones públicas y emotivos.
- Soporte (informal, flexible): abierto y sentimental, adulador, consentidor, odia la injusticia, don de gentes, cede a los intereses de otros.
- Controlador (formal, dominante): frío en las relaciones, basados en la razón, concreto en la comunicación, a veces no le importa las personas, buen cerrador de tratos, presiona.
- Analítico (formal, flexible): se respalda en su conocimiento, se relaciona a través de la información, indeciso y requiere de tiempo para hacer su análisis, no soporta la presión ni a las personas agresivas.
De cierto modo, conocer la metodología y establecer un perfil, garantizaba al menos sentarse a la “mesa negociadora” con alguna preparación previa, aunque el resultado siempre podía ser incierto.
En la actualidad (creemos) que a este mecanismo se le debe ir añadiendo “ingredientes” adicionales que se utilizan en otras ciencias y áreas del saber. Está bien reclamar valor y decir lo que queremos (posición), o indagar sobre las verdaderas razones para crear valor (deseos o intereses); pero también hay una parte inconsciente en la negociación que muchas veces ni los participantes saben que existe, y esto es lo que hay que tratar de develar.
Son esas emociones y actos instintivos que al no ser descubiertos, impiden llegar a un acuerdo beneficioso. Son las verdaderas necesidades ocultas y esencia de las personas; aquellos deseos profundos y la ambición real que los mueve en base a unos principios y creencias (culturales, sociales o morales) que juegan un rol crítico.
El nuevo desafío en la i-negociación está en vincular todos estos aspectos. Y no solamente se trata de investigar superficialmente sobre ellos, sino tener la capacidad de vincularlos en una herramienta, y hasta ponderarlos matemáticamente (la negociación es arte, pero sobre todo, ciencia). Puede sonar esto último en extremo racional, pero debe ser considerado. La negociación es entre personas que pueden variar sus objetivos con un pequeño detalle emotivo, o poniéndose a la defensiva con tan sólo recordar que la cara de la persona de la otra parte le recuerda un mal rato en su vida.
Muchos detalles requieren mayor tiempo de preparación y de hacer las preguntas correctas durante esta maravillosa obra de varios actos.
A pesar de que creemos que el cliente actual es un tirano y que parece haberse apoderado de nuestros productos, y que las empresas han hecho todo lo posible al menos por satisfacerlo, sigo pensando que no hemos realizado lo suficiente. Siempre hay algo que inquieta al consumidor por más que nos diga o nos demuestre lo contrario. Siempre existe un espacio o “zona oscura” en la que no hemos trabajado (o no hemos descubierto).
El proceso es cada vez más complejo: innovar en esos detalles minúsculos que componen la experiencia del cliente. Posiblemente sea una tarea titánica porque estamos pisando el terreno de la “personalización in extremis”. El modelo de negocio, el talento humano, los costos añadidos y las dificultades, son algunos de los parámetros a analizar si se decide ir por este camino…
¿Cómo hace su organización para gestionar la ética y los valores?
¿El plan de talento humano de su empresa incluye estos temas?
No basta con hacer un adecuado proceso de selección de personas. Los últimos escándalos más grandes en el mundo empresarial son suscitados por componentes éticos y morales. La manipulación de información, las prebendas, los regalos de proveedores y aliados, el acoso sexual y el bossing, por poner unos ejemplos, deberían ser en una primera instancia minimizados en un proceso que los lleve a la extinción definitiva. A veces queremos “cerrar los ojos” a esta realidad por miedo a perder un ejecutivo brillante o disminuir ventas e ingresos.
Si lo queremos ver en una perspectiva empresarial, los valores y principios son uno de los activos más fuertes de la estrategia futura.