Las 7 máximas de la estrategia
Partiendo del principio de que la estrategia ha evolucionado a un conjunto de “nodos”[1] entrelazados en una red, que deberían generar valor a todos los integrantes (consumidores, clientes, aliados, proveedores, asesores, organizaciones gubernamentales), una aproximación actual nos lleva a determinar ciertas máximas imprescindibles que convendrían ser consideradas al momento de hablar de estrategia:
- Buscar un desafío: no solamente en función del problema, sino de la oportunidad que se tiene de atender necesidades, deseos y valores del mercado. Esto exige un ejercicio mental que se orienta a encontrar la mejor solución posible para lo que se piensa innovar y los cambios que se buscan internamente en las organizaciones. Es un proceso diseñado para conseguir resultados, que también toma en cuenta las tendencias, debilidades, carencias, regulaciones y complejidades dentro de un análisis completo.
- Pensar en función de un modelo de negocio y no de planes aislados: la crítica fundamental sobre la planificación tradicional radica en su poca conexión entre las partes. Empieza a través de un análisis interno y externo poco profundo, para luego generar objetivos en base a los resultados de esa exploración superficial. Pensar en modelo de negocio significa integrar partiendo de una propuesta de valor que NO es ventaja competitiva, sino más bien, producto de marcar una distancia con los competidores, y que tampoco es resultado de la técnica conocida como “banchmarking”[2]. Un modelo de negocio es el efecto de una estrategia diferenciadora y no al revés; considera elementos críticos para que la red de valor se fortalezca generando una posición única.
- Ejecución a través de proyectos: los proyectos basados en un modelo de negocio son integrados en procesos y no en planes funcionales o departamentales; existen actividades y tareas compartidas, lo que obliga necesariamente a una “negociación” dentro los equipos de alto rendimiento que los lideran. Exige, entonces, un alto nivel de compromiso y destrezas, pero sobre todo, una capacidad de priorización en búsqueda del cumplimiento de la propuesta de valor y del porqué! de la organización.
- Motivación del talento individual y grupal: “tomar aire” frecuentemente, evaluar avances, premiar y motivar, son factores críticos del éxito. El premiar al equipo y a la persona, no sólo comprende pensar en elementos extrínsecos basados en beneficios económicos; sino, utilizar elementos apegados a los valores y deseos profundos, a situaciones trascendentes que lleven a los colaboradores a tener esa fuerza espontánea y natural de alcanzar los desafíos planteados.
- La relevancia de los procesos: pasar de un enfoque en el producto a un enfoque en el cliente, exige de un cambio de mentalidad respecto a la forma de ver los procesos. No solamente es orden sino innovación, entender que los “cosas pequeñas” hacen la diferencia, y que por lo tanto, la innovación de procesos juega un papel fundamental, es requisito indispensable para los administradores modernos.
- Creatividad e Innovación en la estrategia: partiendo del desafío, y siguiendo por el des-aprendizaje, la reinvención, la exploración, los descubrimientos de insights profundos[3], la eliminación de ideas y la identificación de oportunidades; hasta llegar a la experimentación de nuevos modelos, es preciso contar en la organización con una gran base de creatividad en las personas (los locos, los rebeldes, los que no calzan, los alborotadores, los que cambian al mundo… decía Steve Jobs). La innovación llegará de la mano de la capacidad empresarial de renunciar a las ideas personales, y utilizar únicamente las que sirvan para la estrategia.
- Indicadores diferentes: se debería sumar a los indicadores financieros otros que agreguen valor, y relacionados con los proyectos que permitirán la ejecución de la estrategia. Los indicadores deben ser los suficientes para medir los avances por capas: indicadores del modelo de negocio, estratégicos y operativos o de cada uno de los proyectos.
[1] Un nodo es un espacio real o abstracto en el que se conectar otros espacios reales o abstractos que comparten sus mismas características (es decir otro nodo). Todos los nodos se relacionan de una manera no jerárquica, y conforman lo que se llama una red.
[2] Según David T. Kearns de Xerox, el benchmarking es un procesos sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de las organizaciones consideradas como competidores más duros.
[3] Un Insight es ver las cosas a través de los ojos del cliente.
