El Humalíder tiene la habilidad de poner a los consumidores y colaboradores como las “superestrellas”, como los “protagonistas de la historia”, debe tener a la gente tan emocionada, que no tenga la intención de mirar hacia otros productos o hacia otras empresas. Lo habíamos mencionado vehementemente en la conclusión del capítulo anterior.
Pero es fácil perder esta perspectiva. Piense en una crisis global de grandes dimensiones como la ocurrida en los años 2008 y 2009; o, la falta de resultados en el corto plazo dentro de las organizaciones. Cuando esto sucede, el “líder” puede quedar “miope” frente a la estrategia y tener una “mira telescópica” cuando de ver los agobios del día a día se trata. Pone en riesgo el “blindaje”de la empresa, pierde el “foco” en lo importante. Es cuando otras empresas que miran en esos momentos una gran oportunidad, aprovechan la debilidad momentánea, para hacerse del talento, los clientes y abatir a las marcas competidoras. O simplemente, recurren a la coyuntura para crear nuevas categorías, o entrar en un terreno diferente, donde no existan rivales o estos estén debilitados mortalmente.
Philip Kotler [1], en uno de sus últimos tratados, muy enfocado en las épocas turbulentas que viven las organizaciones, menciona algunos errores que comenten los “líderes empresariales” en circunstancias adversas:
1. Tomar decisiones de asignación de recursos que socavan la estrategia y la cultura básicas.
2. Llevar a cabo recortes generales de gastos frente a actuaciones enfocadas y mesuradas.
3. Efectuar arreglos improvisados para preservar el flujo de caja, poniendo en riesgo a interesados o participantes clave.
4. Reducir gastos en marketing, marca y desarrollo de nuevos productos.
5. Vender con descuento
6. Divorciarse de los clientes para reducir gastos relacionados con las ventas.
7. Recortar gastos en entrenamiento y desarrollo en crisis económicas.
8. Subvalorar a los proveedores y distribuidores.
Si teníamos algún reparo frente a los conceptos de Kotler, sobretodo en segmentación, está claro que nos ha dado una lección de enfoque en lo “importante” en circunstancias de crisis.
Los puntos primero y séptimo de la lista requieren especial atención del “humalíder”. “Socavar la cultura básica” es intimidar a la gente. Las personas lo son todo. Si la cultura empresarial siempre tuvo este enfoque, un cambio de visión producto de la “paranoia directiva” y de la “ignorancia estratégica” puede tener un desenlace desastroso. Es como intentar “domesticar” a la gente inteligente y esperar “obediencia” absoluta. Es como decirle “el qué”, sin añadir “el cómo”…
En lapsos difíciles en las empresas, el líder debe pensar en cambios. Pero en cambios con las personas, no sin ellas. El humalíder debe auto administrarse dosis superiores de tolerancia, de magnetismo y de atención sobre lo “esencial”. Lo esencial se resume en la estrategia, la cultura y la formación de las personas.
[1]Chaotics. Kotler P., and Caslione, J.A.
