El modelo de negocio de una organización tiene fecha de caducidad. Esto es indudable. Ninguna empresa (a excepción de algunas “retro”[1] o para artículos de “culto”[2]) podría estar pensando en producir masivamente en la actualidad televisiones de pantalla en blanco y negro, “walkman´s” de cinta magnetofónica o automóviles de doble carburador. La migración de valor ha recorrido mucho terreno desde que estos productos fueron un éxito impresionante (y ahora estén en un museo o en el tacho de basura). Ahora contamos con “Smart TV”[3], Ipod new generation o autos híbridos.
Migran las ideas, se agota la propuesta de valor, los segmentos de clientes son como un átomo en movimiento, las relaciones con los clientes se vuelven más complejas, y con mayor dependencia de terceros y stakeholders[4] que pueden (o no) colaborar con la organización. Además, existe una inteligencia financiera interna que trata de manejar una estructura de costos más eficiente y simple, en conjunto con el manejo de un correcto flujo de ingresos que permita operar sin demasiados sobresaltos.
Entonces, ¿qué actividades clave deben ser desechadas, modificadas o mejoradas? ¿Cuáles son los recursos necesarios? Cuando los directivos (o los innovadores) se plantean esta serie de interrogantes, el cambio en la empresa debería ser inminente; pero muchas veces, el “sistema inmunológico empresarial” actúa tan rápidamente que ni siquiera se percibe el regreso al “status quo”[5] anterior.
¿Qué hacer? La respuesta única: adelantarse a la fecha de caducidad. Esto parece sencillo, pero en la realidad es complicado y demandante. Cuando los resultados financieros demuestran que el modelo funciona, hay mucha oposición al cambio. Se espera, muchas veces, un declive para actuar. Lo lógico es “provocar” un cambio en pleno crecimiento. Si cree que esto es una chifladura, pregúntele a Apple, a ADIDAS o Google. Si “estira” la fecha de caducidad fuera de lo “autorizado” por el mercado (y sus tribus), expóngase (y acostúmbrese!) a estar en la posición de BlackBerry, Reebok o Yahoo.
Un factor común de las marcas más poderosas del mundo es manejar un crecimiento ordenado con revisión permanente de los modelos de negocio, manteniendo y creando nuevo valor. Google, por ejemplo, con su esquema “free love”[6] que permite el uso de aplicaciones y soluciones con una experiencia para el cliente inigualable y sin costo, cuentan con un “dream team”[7] de ingenieros y marketers pensando cada minuto en como impresionar al usuario y bloquear cualquier infidelidad futura.
¿Cuáles son las señales de que algo puede estar mal? La falta de crecimiento es una señal obvia. Pero también se debe prestar atención a un indicador de crecimiento desordenado que no se pueda manejar al interior de la organización. Esto significaría que algo hace falta en las interrelaciones del modelo para sostener la evolución, y que no se descuide otras elecciones relevantes como el servicio integral al cliente, la estructura de costos o el concepto simbólico que sostiene el posicionamiento.
[1] Término que hace referencia al pasado y la nostalgia.
[2] Coleccionable por un grupo de consumidores.
[3] Televisores inteligentes de última generación.
[4] Grupos de interés para la organización.
[5] Estabilidad, sin cambio.
[6] Frase utilizada para denotar un relación íntima con el cliente que no pide nada a cambio.
[7] Equipo de ensueño, innovador y enfocado en el cliente.
