Negociar es una de las habilidades de las personas innovadoras (la tribu “i”). Requiere perspectiva, perspicacia, audacia, auto-estima y un conocimiento profundo del funcionamiento cerebral (que controla entre otras muchas cosas, el lenguaje verbal y no verbal).
Es sin duda, una combinación de metodología y estilo propio. De redacción de un guión y de improvisación creativa. De tener claro un objetivo, pero en cierto momento de ser capaz de adaptarse a ciertas circunstancias para mejorar la suma de valor entre las partes.
Todas las herramientas y procesos desarrollados por la Universidad de Harvard, en algún momento han funcionado: reconocer posturas personales sobre intereses, conocer y utilizar el poder negociador de cada parte, plantear el caso de forma ventajosa (lo que se llama un buen posicionamiento), establecer aspiraciones altas dentro de lo razonable, desarrollar opciones y una estrategia adecuada de concesiones, administrar la información; y, gestionar hábilmente las relaciones interpersonales.
Luego, como parte de la preparación, se “mezclaba” variables para establecer un perfil negociador del “contrincante” (o el propio) entre una escala formal – informal y dominante – flexible, resultando cuatro perfiles básicos:
- Promotor (informal, dominante): con habilidades sociales, intenso, con ganas de triunfo y personalidad, creativos, desordenados, con capacidad de relaciones públicas y emotivos.
- Soporte (informal, flexible): abierto y sentimental, adulador, consentidor, odia la injusticia, don de gentes, cede a los intereses de otros.
- Controlador (formal, dominante): frío en las relaciones, basados en la razón, concreto en la comunicación, a veces no le importa las personas, buen cerrador de tratos, presiona.
- Analítico (formal, flexible): se respalda en su conocimiento, se relaciona a través de la información, indeciso y requiere de tiempo para hacer su análisis, no soporta la presión ni a las personas agresivas.
De cierto modo, conocer la metodología y establecer un perfil, garantizaba al menos sentarse a la “mesa negociadora” con alguna preparación previa, aunque el resultado siempre podía ser incierto.
En la actualidad (creemos) que a este mecanismo se le debe ir añadiendo “ingredientes” adicionales que se utilizan en otras ciencias y áreas del saber. Está bien reclamar valor y decir lo que queremos (posición), o indagar sobre las verdaderas razones para crear valor (deseos o intereses); pero también hay una parte inconsciente en la negociación que muchas veces ni los participantes saben que existe, y esto es lo que hay que tratar de develar.
Son esas emociones y actos instintivos que al no ser descubiertos, impiden llegar a un acuerdo beneficioso. Son las verdaderas necesidades ocultas y esencia de las personas; aquellos deseos profundos y la ambición real que los mueve en base a unos principios y creencias (culturales, sociales o morales) que juegan un rol crítico.
El nuevo desafío en la i-negociación está en vincular todos estos aspectos. Y no solamente se trata de investigar superficialmente sobre ellos, sino tener la capacidad de vincularlos en una herramienta, y hasta ponderarlos matemáticamente (la negociación es arte, pero sobre todo, ciencia). Puede sonar esto último en extremo racional, pero debe ser considerado. La negociación es entre personas que pueden variar sus objetivos con un pequeño detalle emotivo, o poniéndose a la defensiva con tan sólo recordar que la cara de la persona de la otra parte le recuerda un mal rato en su vida.
Muchos detalles requieren mayor tiempo de preparación y de hacer las preguntas correctas durante esta maravillosa obra de varios actos.
