Del actual sistema obsesionado por las direcciones: derecha, izquierda, arriba, abajo y al centro, solo se ha obtenido deshonra y degradación. Han proliferado los “bufones ambiciosos de la corte”, los que desde el poder mediático (comenzando por el político) piden confianza, prego-nan la salvación y aseguran mejores días para todos.
En una sociedad que ha relativizado sus valores más arraigados, cualquier modelo de negocio de ayuda social podría generar dudas de si realmente aporta de manera desinteresada a las personas vulnerables o, simplemente, es una plataforma para lograr mayores ventas y rentabilidad para los accionistas. Toms shoes no parece ser una casualidad, sino una empresa que nació con un impulso emocional fuerte y con un diseño de estrategia que se ha ido consolidando en el tiempo.
El inicio de la empresa: la importancia de darse cuenta En 2006, Blake Mycoskie viajó a Argentina para aprender a jugar polo, una actividad donde dos equipos, montados a caballo, intentan llevar una pelota a la portería rival por medio de un mazo. En ese viaje, Blake conoció a una mujer que lo llevó a vivir una experiencia que cambió su vida.
Visitó a dos hermanos de 10 y 12 años, que por su situación de pobreza compartían un par de zapatos de talla para adulto. Como consecuencia de ese evento, Blake fundó la start-up TOMS (abreviación de Tomorrow’s Shoes) con una variante más fashion de la alpargata, apoyándose en el concepto “compre un par de zapatos y TOMS donará otro”…
“¡Ya no se que hacer!, por eso recurro a ti para ver si podemos salir de este cliente…”, fueron las palabras de Ximena Pérez, hablando por teléfono con Javier Rojas, Gerente General de 4Solutions S.A., una empresa dedicada a soluciones informáticas y de investigación de mercados.
“Si tu no hablas directamente con Fernando, él no va a dar su visto bueno para el envío del software de reemplazo hacia Lima, Perú. Debemos enviarlo hoy mismo por courier para que llegue a su destino en 48 horas, caso contrario, voy a enfrentar una demanda, y tú posiblemente tendrás que esperar mi renuncia”, continuó Ximena.
Al escuchar estas palabras, Javier Rojas, comenzó a indagar cual era el problema que había hecho que lo interrumpieran un viernes a las seis de la tarde, en una importante conferencia a la que fue invitado.
Cuatro días atrás, Magdalena Martínez una cliente de categoría superior por su volumen de compras y buenos pagos, había ido al departamento de Servicio al Cliente de 4Solutions S.A., y fue atendida por una oficial de cuentas importantes o cuentas VIP llamada Carla Ruiz. La queja presentada a Carla era crítica: un software enviado como reemplazo de una versión anterior hacia la sucursal de este cliente en Lima, estaba presentando fallas que implicaban una fuerte pérdida económica para el negocio. Para “colmo de males”, esta nueva versión había sido entregada al cliente como “premio” a su fidelidad con la empresa, y de la cual no había sido notificada.
Realizar mejoras sin previo aviso a los software, era una práctica común en 4Solutions S.A. como parte de la estrategia de Marketing. La intención era “sorprender gratamente” y generar un “efecto WOW” a los compradores, y hacer que se sientan seguros de trabajar con una empresa innovadora y enfocada en la experiencia del cliente.
Carla Ruiz inmediatamente se puso a trabajar en la búsqueda de la solución al problema, pero en primera instancia tuvo que enfrentar la molestia y hasta las groserías de Magdalena Martínez: “..si esto no está solucionado mañana, personalmente me encargaré de que se termine cualquier negocio con su organización. Son unos irresponsables y usted seguramente una incompetente y lenta, debería ser despedida…” fueron sus palabras. Carla trató en vano de calmar al cliente, lo que provocó más reacciones: “Ustedes hacen lo que se les viene en gana, seguramente porque el Gerente no está al tanto del pésimo servicio que brindan” continuó.
Carla informó lo sucedido a Ximena Pérez, Gerente de Servicio al Cliente de 4Solutions S.A.: “Ximena, traté de manejar el inconveniente, pero el departamento de operaciones me pidió datos adicionales que la cliente no me quiso dar”. “No te preocupes”, contestó Ximena, “voy a llamar a la Sra. Martínez y pedirle la información y las disculpas respectivas por este inconveniente. Adicionalmente tenemos que correr con todos los gastos de compensación y envío del nuevo programa…”
Ximena Pérez solamente recibió de inicio, los mismos reclamos “adornados” por más insultos: “…lo que quiere es salvar su trabajo, me voy a encargar de que no sea así. Mi próxima visita es a su gerente general para que conozca con que grupo de incapaces trabaja”. Finalmente, y luego de mucho insistir, Ximena consiguió la información que el departamento de operaciones necesitaba. Se puso rápidamente en contacto con Fernando Suárez, gerente de esa área en 4Solutions S.A., quién le dijo: “la única manera de solucionar este tema es cambiando el software y para esto, debemos enviar todo el “kid de instalación” por vía aérea. No se puede hacer de manera electrónica a través de Internet o e-mail.” prosiguió.
Ximena entonces recordó que la Sra. Martínez le había dicho que su último plazo era que el software llegara a Lima el día lunes. Pensó entonces que tenía tiempo suficiente y, que de acuerdo a sus cálculos, el software podía estar en esa ciudad incluso el sábado, dos días antes de lo pedido, si se enviaba ese día jueves en la tarde.
Nuevamente habló con Fernando, y le pidió su ayuda para cumplir el plazo, a pesar de que ella sabía que todo este problema lo había creado el departamento de operaciones por una falla en la programación. Sin embargo, su deber final era servir al cliente, y comenzó a desesperarse cuando Fernando le contestó: “no tenemos tiempo para hacer este pedido. Existen prioridades en este momento mayores. No se por qué se desesperan tanto por un solo cliente, esto le pudo pasar a cualquiera, y al final no sabemos si el daño fue ocasionado por ellos mismos por un mal uso del programa. Si podemos, tendrás el software el sábado para que alcances a enviarlo, y para esto, solo lo voy a hacer si me lo pide Javier”
En ese momento, Ximena entró en pánico: ¿y si no me lo entregan el sábado? ¡Cómo puede ser posible que nadie apoye en la solución! Fue cuando decidió llamar a Javier Rojas y contarle todo. Y para terminar de complicar el asunto, el courier al que había pedido el envío prioritario tenía fallas en su sistema informático y no le aseguraba que el paquete llegara a tiempo, aún enviándolo el sábado a primera hora.
Luego de la llamada de Ximena, Javier Rojas dejó la conferencia y se preguntaba a sí mismo insistentemente: “¿Será que no tenemos un grupo de ejecutivos de servicio ideal para manejar este tipo de clientes? ¿Por qué se envío un software errático? ¿Sería el cliente el causante del fallo y está presionando de esta forma para conseguir descuentos y beneficios adicionales? ¿Por qué tiene él que dar una orden para que se hagan las cosas? ¿Sus ejecutivos están lo suficientemente entrenados para tomar decisiones y generar relaciones a largo plazo con el cliente? ¿Debería intervenir en este asunto o dejar que lo solucionen sus gerentes de área?
Eran muchas preguntas y todavía quedaba un largo camino a casa que recorrer por una de las principales avenidas de la ciudad….
Pedro Ricardi no paraba de revisar su tablet[1]. Entre llamada y llamada de aviso de salida para cada vuelo en la sala de espera del aeropuerto, tocaba con ansiedad y preocupación la pantalla, “surfeando”[2] entre tablas de datos y gráficas de ventas proporcionados por el sistema de control organizacional. El color “rojo” era el predominante entre los indicadores de los últimos meses, debido al incumplimiento del presupuesto de ingresos del principal servicio de la empresa: “el asistente localizador”.
Pasado y presente
FOUNDING CORP., había sido creada por un grupo de amigos inversores 10 años atrás. Año a año la imagen de marca en el mercado y los resultados permitieron una capitalización incremental. El patrimonio pasó de $200.000 dólares a $3.5 millones en el lapso de 5 años; y, la rentabilidad sobre este patrimonio de -12,9% en 2003 al 24,7% en 2011, superando en 7% al promedio de empresas del mismo sector, que no necesariamente eran competidores directos, pero que de alguna manera tenían un giro de negocio similar en segmentos de clientes más o menos parecidos.
El 65% de este éxito era atribuido al producto conocido como “ el asistente localizador – ASILOC”. El “asistente” como se conocía con cariño dentro de la empresa a este desarrollo, no era solamente un localizador satelital de protección contra el robo de vehículos. Había sido concebido como un “amigo de viaje” a disposición de los conductores. Su concepto de venta giraba alrededor de una serie de atributos como ayuda mecánica ilimitada, asistencia en caso de incidentes menores, como la baja de una llanta; y, una red de talleres de reparación y tiendas para la compra de accesorios con hasta un 70% de descuento para el asociado.
Los compradores del dispositivo no eran considerados clientes sino socios. Y con base a este componente emocional giraba la propuesta de valor única de la empresa. El “socio” tenía, adicionalmente, un cálido acompañante virtual que a más de leer un útil GPS[3], conseguía y seleccionaba la música y videos preferidos del conductor a través de iTunes[4], contaba historias y leía libros en varios idiomas, entre otras once prestaciones. Su alta inteligencia artificial, hacía que detectara situaciones de riesgo como la presencia de lluvia o el posible cansancio del conductor en la noche, sugiriendo (y exigiendo!) en varios “tonos de voz” varias alternativas para la seguridad de las personas al interior de un auto.
Cada año nuevos avances tecnológicos eran incorporados, e inteligentemente aprovechados por el proceso de marketing para lograr un posicionamiento cada vez más relevante en la mente y el corazón de los socios. Su uso y popularidad se incrementaban, y a pesar de su precio entre 16% y 47% superior a cualquier localizador convencional, tenía permanentemente elogios y menciones publicitarias gratuitas en varios medios de comunicación. La popularidad de ASILOC era tan grande que en el año 2010 se habían instalado 2,813 asistentes en camiones pesados, un segmento que se consideraba poco atractivo en un inicio.
La preocupación
Desde 2008 los presupuestos de venta se habían cumplido con ciertas variaciones, pero sin mayores sobresaltos para la empresa. Pedro Ricardi tenía tres años (desde marzo de 2009) como gerente de ventas y distribución, y en ese tiempo la presión más grande que había sufrido de la administración general fue escoger adecuadamente a dos distribuidores regionales para ampliar la cobertura del servicio. La empresa siempre había preferido tener puntos de venta e instalación propios para poder explicar a los socios el valor emocional que implicaba tener el “amigo de viaje” acompañándolos en todo momento.
Entre enero y mayo de 2013 el presupuesto de venta se había cumplido en un 69%, y se proyectaba que terminaría al final del año (si las cosas seguían igual) en un 74%, muy por debajo de los resultados de los últimos seis años (Anexo 1).
Ricardi tenía algunas “lecturas” e hipótesis respecto a la baja en el cumplimiento de ventas. Entre ellas, las que más merodeaban por su mente eran las que tenían que ver con un posible “aburguesamiento” de la organización y una comodidad excesiva de los equipos de venta. En las múltiples reuniones de trabajo de los últimos meses, veía una alta confrontación entre vendedores y ejecutivos de marketing; y entre vendedores y analistas de mercado e investigadores de prestaciones. Los argumentos expresados iban en el orden de la falta de publicidad, la ausencia de nuevos productos adicionales, las constantes comparaciones con el precio de la competencia, las limitaciones para vender en otros entornos geográficos y al segmento de vehículos de alquiler. Las discusiones frecuentes habían afectado, incluso, el buen ambiente laboral que siempre existió dentro de la empresa.
Ricardi se vio en la necesidad de conformar un comité permanente para el análisis de las posibles causas para la disminución de ventas, pero los resultados siempre eran los mismos: excusas, culpa por todas partes y posiciones defensivas sin propuestas claras.
Hacía 15 días que inesperadamente se había convocado a una junta directiva, consecuencia de que los resultados comenzaban a afectar seriamente los indicadores de rentabilidad y el flujo de la compañía, haciendo que ésta recurriera a reservas que estaban destinadas principalmente para el presupuesto de marketing e inversiones en tecnología. Por ejemplo, se tuvo que detener un desarrollo que permitía que “el asistente” informara al conductor y sus acompañantes, en tiempo real, de promociones en restaurantes y centros comerciales que estaban en la ruta elegida. Este aplicativo fue llamado en su fase de prueba como el “geocomprador”, en referencia a la capacidad que tenía de juntar la geolocalización con fuertes alianzas en comercios, y alimentadas por una poderosa base de datos de comportamiento del socio construida durante años. Su conexión a las principales redes sociales como Facebook, Twitter y Pinterest lograba hacer extensivos los beneficios incluso a los amigos de los socios, algo realmente diferente en el mercado.
Pedro se había comprometido con la junta directiva a presentar un plan emergente con objetivos y tareas para revertir en el corto plazo la tendencia y mejorar la rentabilidad (Anexo 2). Pero, ¿por dónde era prioritario iniciar? ¿cuál era el principal objetivo y problema a atacar de todos los detectados? ¿debía insistir en el lanzamiento del “geocomprador”, a pesar de la disminución de recursos en el corto plazo? ¿con cuáles procesos de la empresa era necesario generar coaliciones? Al fin y al cabo, él era solamente el responsable del proceso comercial..
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[1] Una tableta (en Inglés Tablet) es una computadora portátil de mayor tamaño que un teléfono inteligente que tiene integrada una pantalla táctil.
[2] La palabra “surfeando” hace referencia a la acción de pasar rápidamente de un cuadro estadístico a otro, o de una gráfica a otra.
[3] GPS (Global Positioning System o Sistema de Posicionamiento Global en Español), es un sistema global de navegación por satélite que permite determinar en todo el mundo la posición de un objeto, persona o vehículo con una alta precisión.
[4] iTunes es un reproductor de medios y tienda de contenidos multimedia desarrollado por Apple con el fin de organizar y sincronizar iPods, Iphones y iPads que permite como función principal comprar música.
María Elena estaba sentada en la mesa del comedor. Su hija de 7 años le contaba animadamente sus aventuras en la escuela. Juan Fernando, esposo de María Elena, reía con la niña, mientras ella tenía la mente en otro lugar. Era como si la imágenes de esa cena cotidiana estuvieran borrosas, en un segundo plano, lejanas.
Su atención estaba ciertamente en los recuerdos de la reunión de trabajo que había mantenido esa tarde con sus colegas de la empresa. RAICOMP S.A. fabricaba soluciones electrónicas para mantenimiento de equipo de última generación. Su crecimiento había sido de dos dígitos en los últimos 10 años, con una participación del mercado de 23%. Ella dirigía el departamento de distribución, gestionando con éxito la relación con los grandes clientes corporativos.
Sin embargo, tenía sentimientos encontrados, difíciles de describir. La empresa marchaba bien, los resultados, a pesar de la ardua competencia eran los mejores del sector, y el cumplimiento presupuestario superaba el 101% en general y 103% en su categoría. Pero, en la reunión para tratar las tácticas para los siguientes meses, no se presentaron los gerentes de las otras áreas. Habían delegado su participación a otros funcionarios, sin indicar nada por anticipado. Esto la contrarió, porque a pesar de la falta de tiempo en su agenda, puntualmente estaba sentada en la mesa de juntas a la hora indicada.
Creía que faltaba claridad y sinceridad para hacer frente a tanto trámite para la toma de decisiones, y que los procedimientos retrasaban las medidas más importantes dentro de la organización. Hace mucho que no se trataban asuntos referentes a los clientes, los rivales actuales, las tendencias del mercado, la incursión de firmas extranjeras, o el poder que estaban acumulando ciertos proveedores de componentes críticos. Las resoluciones se limitaban a temas internos, con largas presentaciones individuales.
Muchos de sus colegas atendían varias reuniones a la vez por teléfono o internet, lo que le recordaba la antipática práctica de su esposo de ver varios programas de televisión al mismo tiempo, sin concluir ninguno. Pero, a lo mejor, su preocupación era exagerada. Al fin y al cabo, la compañía era eficiente como lo demostraban las cifras; y, lo más probable, es que se debía a esta manera tan peculiar de actuar desde hace algunos años.
Los peligros eran minimizados y las oportunidades a veces rechazadas, porque no existía información clara para medir el riesgo. La cultura empujaba a las personas a buscar culpables internos o externos para los eventos que no se controlaban o que salían fuera de lo establecido, tratando de aprender que ocurrió mal para limitar prácticas en esa dirección.
María Elena creía firmemente que se debía actuar rápidamente para lograr bloquear los intentos de otros competidores de controlar a los clientes de RAICOMP. Algunos ya tenían la política de tener dos o tres proveedores, algo que no pasaba años atrás. A pesar de esto, algunos gerentes llamaban a la prudencia en las discusiones con la consigna que era mejor “pensarse varias veces lo que se iba a hacer”, en lugar de equivocarse y “pagar caro por ello”.
Recordaba claramente que hace algunas semanas atrás advirtió al comité sobre una necesidad particular que requería un distribuidor con gran potencial, que fueron despreciadas con bromas cínicas por varias personas para restar trascendencia al problema. A pesar de su insistencia, un gerente dijo a toda la audiencia que no podía “transmitir molestias de mujer en sus días difíciles”, para presionar por una respuesta. En los siguientes días, recibió la noticia de la cancelación de un pedido de USD$125.800 del cliente.
Ahora estaba más preocupada que nunca. No recordaba cuáles fueron los compromisos que se adquirieron en la última reunión. Realmente tomó pocos apuntes, casi nadie lo hacía con regularidad, y se suponía que al día siguiente habría un seguimiento a los acuerdos. Era la tercera reunión que se hacía con el mismo motivo, y estaba cansada de asistir cuando otros no lo hacían o no se llevaba un orden establecido con anterioridad.
Mientras seguía concentrada en los asuntos de la empresa, su hija la interrumpió gritando: “¿Mamá escuchaste lo que te dije?”, “Estás aquí?…
“Me preocupa que al incluir dentro de Brain Future un sistema formal de Administración de la Calidad, la empresa se burocratice y se vuelva lenta en la reacción frente a las crecientes expectativas del mercado”
Pablo Rico, director de marketing
Brain Future nació en 1996 como la mayoría de empresas dedicadas a la tecnología: por la fuerza y empeño de un grupo de amigos. Su estrategia estaba encaminada a la producción de “gatgets” [1] como teléfonos celulares, dispositivos MP3, tablets, accesorios modernos y servicios de asesoría para otras compañías.
Brain Future tenía una organización tipo Start-Up (empresa nueva), a pesar de sus casi 17 años en el mercado. Funcionaba a través de “equipos de trabajo” que se encargaba de los principales proyectos de innovación. Los líderes de estos grupos se reunían una vez por semana y compartían información con la finalidad de generar ideas que puedan fortalecer el concepto y lanzamiento de un producto o servicio. Existía especial interés por el marketing y la búsqueda correcta de insights [2] o códigos diferenciadores para el éxito de cada proyecto, que luego se traducían en una correcta comunicación de los valores tangibles y emocionales de la marca.
La calidad (entendida en la empresa como el reto de superar las expectativas de los consumidores), era cuidada por cada equipo en base a ciertos parámetros y procedimientos, pero no se contaba con un sistema formal de Gestión de la Calidad (SGC). El proceso de marketing, por ejemplo, funcionaba de manera bastante natural, y la organización tenía como política “dar la suficiente libertad” para que los expertos tomen las mejores decisiones. De hecho, el retorno sobre la inversión en marketing (ROI) en el año 2011 fue del 73%, veinte puntos más que la media del sector. Adicionalmente, Brain Future era el segundo “jugador del mercado” (en su ámbito de acción) en ventas; y el primero en rentabilidad neta, superando ampliamente los requerimientos de los accionistas.
Últimamente, tanto proveedores como ciertos clientes corporativos habían mencionado que sería mejor que Brain Future esté formalizada a través del cumplimiento de algunas normas de calidad. Sin embargo, muchos en la empresa, comenzando por el director de marketing, pensaban que esto podía influir negativamente en la rapidez para atender las necesidades y deseos de los consumidores, un valor que siempre caracterizó a la marca y que permitió contar con una creciente fidelidad.
¿Qué debería hacer Brain Future? ¿Cuál podría ser una salida frente a esta situación? ¿Debería hacer caso la empresa a los proveedores y clientes corporativos?
