Quito, Ecuador
NEO-HIPPISMO O CORPORACIONES HAMBRIENTAS.
Los hippies, aquellos íconos aparecidos en la década de los sesenta optaron por un estilo en donde la propiedad de las cosas, como el lugar donde vivían, las mascotas o la huerta que les alimentaba, era propiedad de todos. Su modo de vida basado en un amplio concepto de libertad, los convertía en nómadas en una búsqueda de felicidad con cosas sencillas e intensas como la música, la contemplación del universo o la conversación grupal. El cuidado y crianza de los niños también pasaba a ser compartido por muchos “padres” del grupo.
Los hippies, sin lugar a duda, se establecieron como una tribu que variaba entre un ambiente urbano y rural con emociones, valores y creencias profundas. Alcanzaron respeto por unos, siendo rechazados sistemáticamente por muchos. Los hippies fueron protagonistas activos de una época llena de desconcierto y cambios, supieron hacer sentir su propuesta pacífica en medio de un mundo convulsionado por el racismo, la violencia y la “guerra fría”.
Los hippies eran un claro ejemplo de uso común de las cosas y colaboración hace más de cincuenta años. Si bien es cierto siempre estuvieron alejados de la tecnología, ya sea por convicción o falta de acceso, su actuar conjunto se parece mucho a lo que hoy en día se hace de manera cotidiana desde un teléfono móvil. La economía colaborativa con el “poder del individuo”, nos invade por todas partes a través de plataformas tecnológicas con la promesa de generar relaciones y no sólo transacciones vacías. O al menos eso nos han hecho creer durante los últimos años de ascenso de este nuevo estilo de ver la vida.
Ahora, dentro de la cuarta revolución industrial con impresoras 4D, inteligencia artificial, algoritmos, nanotecnología o biotecnología; las personas comparten habitaciones en destinos turísticos, comidas caseras en casa de su vecino, vehículos, espacios para trabajar, alquiler de herramientas o limpieza de la casa. Empresas como Airbnb, Uber, NeighborGoods, 1000 Tools, PivotDesk o BlablaCar se han convertido en referentes del neo-hippismo. ¿Pero cuál es la diferencia con un hospital, una cooperativa de crédito, una escuela o la ciudad de Buenos Aires? Las organizaciones de la economía compartida están amparadas en un sistema de colaboración simple y rápido, son compañías tecnológicas centradas en internet que aprovecharon la transformación digital para juntar a personas con servicios que tradicionalmente provocaron baja percepción de experiencia, ¿Pero su objetivo es virtuoso, independientemente del pago?
Las empresas de la economía colaborativa están altamente financiadas a través de capital de riesgo. Jeff Bezos, por ejemplo, es un inversor de algunas de ellas. Su crecimiento trata de ser exponencial, lo que les obliga también a monetizar fuertemente para conseguir rentabilidad por la presión de los inversionistas. Tienen pocos años en el mercado y su valor se cuenta no en millones sino en billones de dólares. Uber (que un principio se negaba a ser considerada una empresa de la economía colaborativa), terminó el 2018 con un valor superior a los setenta billones de dólares. Morgan Stanley considera que ese valor podría llegar incluso a los ciento veinte billones de dólares.
A pesar de que los antiguos hippies y los neo-hippies de la economía colaborativa comparten el mismo sentido comunitario, su desafío es diferente. Los hippies claramente tenían un objetivo, una causa por la que pelear: el sistema social impuesto y el consumismo. El contexto era ideal para que crezca el movimiento: una guerra donde morían a diario muchos jóvenes que provocó una actitud contestataria contra las instituciones, la lucha por la igualdad de la mujer y otros derechos civiles; pero siempre centrados en el concepto de “paz”. Lo que se conocía como el movimiento de contracultura.
Las organizaciones de la economía colaborativa han sabido diseñar un modelo de negocio atractivo y ganador: juntar a personas que tiene algo que aparentemente les sobra o está subutilizado con personas que necesitan recibir servicios instantáneos. Este mercado de doble lado, aprovechando los recursos de otros, es clave de su éxito e impresionante crecimiento.
Airbnb utiliza los departamentos o viviendas de terceros; dejaron a un lado el concepto “habitaciones compartidas” para ofrecer casas completas de alquiler. Uber hace uso de automóviles de particulares. WAZE tiene a auténticos sensores humanos levantando información en las vías en tiempo real. Lo mejor de este modelo (o lo peor), es que todos los hacen voluntariamente y son felices compartiendo su propiedad (ya sea un espacio físico, un bien o tiempo). El modelo está hecho para ser exitoso por varios factores: un pago de por medio, una potente maquinaria de testimoniales con gratificantes historias tecnológicas contadas por “gente normal”, que hace pensar que se conoce al conductor o al dueño de casa desde siempre con una sensación permanente de seguridad (que es el insight más valorado por los seres humanos); y, sobre todo, se pide “on demand” con tan solo un click.
Este vínculo emocional logrado por las empresas de la economía colaborativa es tan o más fuerte que el que mantenía unidos a los hippies originales. Defendemos las plataformas de alquiler de autos contra los taxis, hablamos de “turismo comunitario” porque llegamos a la vivienda de alguien en el “París profundo”; somos felices sentados en un auto junto con personas que piensan (o no) como nosotros; y alimentamos con compra, re-compra y recomendaciones la evolución de estas grandes empresas.
Al convertir a la economía colaborativa en parte de lo cotidiano, simplemente su uso es el nuevo estándar. No importa que atrás puedan existir prácticas ilegales o al menos dudosas. Ni siquiera a las personas que prestan sus bienes, tiempo y trabajo les importa. Ganan un dinero extra en su espacio libre de la universidad o aprovechan las habitaciones vacías cuando los hijos se han marchado. Bienvenido a la era del neo-hippismo con corporaciones hambrientas que encantan.
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La propuesta de valor que se impone en un mundo sin tiempo es la simplicidad.
No se puede crear una imagen sin un contenido sincero, basado en una creencia profunda.
Generar una experiencia va a ser importante; pero aún más, tener una solución “one stop”.
Los canales de venta automatizados son una realidad, incluso en la venta minorista.
“LA TRASCENDENCIA EMPRESARIAL ESTÁ EN PELIGRO, DEBIDO AL SENTIDO DE INMEDIATEZ DE LA GENERACIÓN ACTUAL”
“Antes de pensar en transformación digital, inteligencia artificial y automatización, hay que tener la intención de modelar el futuro; entender que es simplicidad, experiencia y conveniencia…”
“Estoy cansado de los Jinetes de la Apocalipsis empresarial. Si no van a vivir por la estrategia, que se hagan a un lado”
No todo el mundo tiene el coraje para tomar decisiones o bien hacer elecciones. En estrategia un “desliz” sería solamente pensar en el corto plazo, en el “año fiscal”…
“La creencia profunda mueve a la estrategia. No hay resultados sin un impulsor potente como lo valores; ganar dinero es sólo una consecuencia…”
“Eric regresa del más allá para vengarse de los asesinos de Shelly, su novia. La película EL CUERVO de James O´Barr se convirtió en una historia de culto porque tiene una creencia profunda: el amor vence incluso a la muerte. ¡El amor verdadero es para siempre!
“En estrategia el futuro NO es la continuación del pasado. La situación presente de la organización, muchas veces es irrelevante”
“La estrategia comienza por una cultura empresarial fuerte, sigue por el diseño de un modelo de negocio, y termina en la ejecución de proyectos conectados”
“Personas para la estrategia: capacidad de ver el futuro + coraje + velocidad para diseñar + conectar con otros para implemetar”
Todo lo que te preocupa ahora como empresa, cabe dentro del diseño de una estrategia futura”
(Inspirado en un pensamiento de san Josemaría Escrivá de Balaguer)
La innovación aprende del Rock que debe tener caos pero también una metodología; contracorriente pero rentable; ser lógica en su estructura pero siempre emocional
“¡ NO se pueden resolver los problemas futuros desde la jerarquía. La innovación exige un modelo de ejecución conectador en red !”
“En la empresa, hay que darle a la estrategia lo que es de la estrategia: innovación; y al día a día lo que es del día a día: operación eficiente”
Diego Ignacio Montenegro
El diseño de un modelo estratégico: los pasos indispensables.
Los seres humanos conectamos los puntos hacia atrás. Nuestro horizonte es usualmente “operativo” o de corto plazo. Y el diseño de la estrategia coincide en las organizaciones con ese periodo de tiempo (el corto). Hacer estrategia es tener una mentalidad de crecimiento y no sólo un pensamiento de arreglar y mejorar; es un ciclo que necesariamente tiene que llevar a la organización a explorar en el futuro y traerla al presente a hacer, a conseguir resultados.
Pero el futuro ya está aquí, las tendencias están claramente marcadas. No estamos hablando de una moda pasajera, piense en: una sociedad de economía compartida (UBER o Airbnb), con una adicción al teléfono celular (investigue sobre NoPhone), gratificación instantánea en nuestra forma de consumir productos, transparencia en las transacciones (un precio claro para un servicio recibido), cada vez menos dinero en efectivo y confianza ciega en las calificaciones o testimoniales de otros. La era digital ha transformado la vida de las personas en dos aspectos clave: comunicación y relación. Esto sumado al avance de la tecnología como herramienta (App, blockchain, big data o internet de las cosas), hace que el diseño de pensamiento para la estrategia deba ser rápido pero metodológico. El entusiasmo y el optimismo no son una táctica, no alcanzan; hay que tener un modelo y buscar cumplir con objetivos.
El diseño de un modelo estratégico inicia precisamente en la búsqueda de información que con el tiempo se valida en conocimiento; luego habrá que resolver un problema y aprovechar una oportunidad que nadie más está viendo (el desafío), romper paradigmas y convencionalismos a los que hemos acostumbrado a nuestra mente (preguntarse por qué algo no puede ser realizado de otra forma) lo que nos impulsará a una visión futura con ciertos valores y creencias para, por último, idear un modelo con un camino de acción. Hasta aquí el diseño estratégico.
Lo anterior no pasaría del mundo de las ideas si es que no se desarrolla una adecuada planificación táctica de lo que se debería hacer: personas, dinero, tecnología y tiempo. Algunas veces se construye también prototipos, pero no solamente de bienes sino también de servicios y procesos. En otros casos la versión beta (la preliminar) se lanza al mercado esperando que los mismos consumidores la prueben o desaprueben.
Parece contradictorio para el director o emprendedor moderno: se exige un paso a paso para realizar una buena estrategia, pero a la vez hay que jugar con la velocidad, tomar riesgos, romper las reglas y cambiar el juego. No se puede ganar en el juego conocido por la competencia, hay que crear otro territorio. A la final existen dos posibilidades: éxito o fracaso.
El éxito no debería nublar a la humildad para seguir creciendo; el fracaso es una fuente de aprendizaje y validación, pero no se acostumbre a esta última frase porque va a crear un paradigma o un cliché en su cabeza. Si fracasa re-diseñe, cambie el curso de acción, regrese a ver a la creencia y trate de equivocarse menos.
Pretender ser algo sin saber que hay que hacer.
¿Tú has estado peleando también?
Yo no tengo una causa. Ese es el problema…
Jude, Across The Universe
¿Cuántas organizaciones batallan todos los días para poder sobrevivir? La mayoría. Muchas trabajan día a día para mejorar algo o por crecer en un contexto difícil, lleno de obstáculos, de sobresaltos y angustias. Es que hacer empresa no es fácil. Lograr algo que sea considerado diferente por las personas, menos. Y es que la mayoría de emprendimientos (e incluso de empresas consolidadas) no tiene “una causa”. Pareciera que tuvieran algo porque luchar (la causa), pero no saben cuál es el real objetivo para tanto desgaste. Es decir, el problema es que no saben enfocar lo que realmente crea valor, viven en un mundo difuso, sin claridad de actuación.
Y lo peor de todo es que esta forma de vida se cree normal. Aparece alguna contrariedad y se solventa. Surge otra y se trabaja, esperando ineludiblemente que llegue la siguiente y la siguiente. Un mundo intenso, agotador y desgastante para las personas que dirigen y “ejecutan” interminables actividades en la organización, pero que no necesariamente hace que los consumidores admiren a esa marca y la prefieran. Lo esencial es invisible a los ojos. El cliente NO valora ese desgaste, no le interesa y poco le importa. El necesita algo que simplifique su vida, que le haga feliz sin saber cómo se consigue. Lo esencial es invisible a los ojos.
La respuesta para encontrar la “real causa” para pelear en un entorno tan complejo está en la elaboración adecuada de la estrategia. La empresa varias veces considera esto irreal, le molesta el largo plazo (porque esta esclavizada en el corto), lo consideran romántico y sin sentido en un hábitat cambiante a cada segundo. Nada más alejado de la verdad. Tener un modelo de negocio, una estrategia o al menos una causa clara, hace que la organización se enfoque, regule sus fuerzas, prepare al ejército y maneje correctamente el armamento. El desgaste es productivo y los resultados, aunque inciertos todavía, son más probables. Esto sube la motivación interna y coloca a la marca en el mapa mental de la gente.
Las star-up(1) comienzan siempre con fuerza y voluntad. Esa fuerza que proviene de una idea propia, liberadora, pero no necesariamente genial, simplemente se considera parte de uno. En ese momento de vida de la empresa existen objetivos poco claros pero muchas tareas por realizar. Horas y horas de tareas que al final no tienen un claro final. Pero la idea siempre está presente (2). Se debe convertir a la idea en una causa y la única manera es ser aburrido, es decir utilizar una metodología para construir un modelo coherente de actuación: una estrategia.
No sirve de nada romperse la cabeza para oponerse al sistema.
Dejen que ellos mismos se enmarañen…
Dr. Robert, Across The Universe
Duro pero real. La organización sabe que está disparando para todos lados y aun así se niega a aceptar la verdad. Se hacen ejercicios tratando de encontrar “la causa”, la dirección; pero no hay convencimiento. Se trata de hacer un aparente trabajo colaborativo sin destruir la jerarquía absurda, y esto provoca mayor burocracia y más desenfoque. El escepticismo invade las salas de estar de la organización y la búsqueda de culpables es permanente.
La dirección se ha enmarañado porque no ha tenido la suficiente fuerza para oponerse al sistema, a la zona confortable. La receta pasada (que de alguna manera ha funcionado y que todos saben que incluso produce un fuerte estrés organizacional) se impone al sentimiento de cambio y a la búsqueda de las prioridades para encontrar el significado de hacer las cosas. No me importa sufrir, pero este sufrimiento ya lo conozco, y eso es mejor que una zona inexplorada.
Por eso tenemos a i-phone, a Disney y las demás de empresas de entretenimiento, a Tesla y los otros autos eléctricos, a UBER y eso que antes se llamaban taxis, a Pink Floyd y el resto de bandas de rock que tratan de ser innovadoras… Ellos supieron encontrar una causa, construir un modelo de negocio, diseñar su espacio de actuación, entender los sentimientos de las personas, ser útiles y diferentes desde la óptica del consumidor; a la final, ser una solución inigualable, valorada y comunicable otras personas.
(1) Empresas nacientes, nuevas
(2) Tomado de “Emotionshare, no se lo cuentes a Michael” de Montenegro, D.I. y Calvache, M.
El micro-clima del análisis sectorial ha evolucionado para siempre. Es una aproximación para saber si hacer o no negocios es atractivo en una industria determinada. Pero la verdad es que las fuerzas han cambiado o al menos deberían ser consideradas desde otra óptica. Hay que preguntarse si los rivales realmente lo son, partiendo de que se hayan podido descubrir los verdaderos insights de los consumidores; ver más allá de lo evidente no es una práctica innovadora en varios sectores empresariales. Se parte de lo supuestamente comprobado, de investigaciones cualitativas por medios poco fiables con resultados incompletos o en exceso racionales. Eso de intentar conocer emociones, creencias y asuntos biológicos, simplemente no va con la ortodoxia de ciertos directivos que confían ciegamente en metodologías y herramientas de hace más de cuarenta años.
Si los insights pueden ser distintos, las tribus a las que se pretende atender también son diferentes o “saltan” de un sitio a otro sin que la lentitud de la estrategia convencional las puede detectar. Los “rivales” no necesariamente son los mismos para las tribus diferentes, ni la competencia podría ser tan directa.
Las organizaciones exitosas han convertido a sus proveedores en aliados estratégicos, socios de recursos, marketing partners y socios de compras. La empresa se ha extendido hasta incorporar la estrategia de los aliados dentro del mismo modelo de negocio. Las fuerzas que, parecía, iban en sentido contrario, se han equilibrado con un par de elementos que cuesta aceptar: la visión de futuro y la confianza. Ya no existen barreras para hacer negocios, el acceso a canales de distribución a través del mundo virtual permite en la actualidad a un escritor independiente de libros que los pueda vender en amazon.com o en cualquier otra librería en la web. Pesa más la marca persona del autor que la editorial que publica la obra. Las inversiones son menores, los intermediarios robóticos y el volumen de venta no tiene comparación: el mundo es el límite.
Los productos sustitutos son incontables. Aparecen a cada segundo sin que el radar empresarial los pueda detectar. Están en las tiendas físicas, en “perchas virtuales” y en subastas digitales. El análisis sectorial no alcanza a medir la velocidad ni el impacto de las nuevas fuerzas. La eficiencia es la línea base de las organizaciones, ya no se busca eficiencia, simplemente es lo mínimo necesario para seguir en la pelea.
El mundo pertenece ahora a los innovadores, a los disruptivos, a los que provocan la mutación de estos impulsos y los aprovechan primero. A los que están pensando en un mundo como en “Ghost in the Shell” (2017), película interpretada por Scarlett Johansson y basada en un manga japonés[1] de ciencia ficción de 1989 creado por Masamune Shirow, tienen razón. La robótica, la inteligencia artificial, la realidad aumentada, la bio-mecatrónica, la ingeniería del cerebro humano, la comunicación sin palabras y la nanotecnología son una realidad que ya está entre nosotros de alguna manera y que cambiarán el futuro de forma insospechada.
A lo anterior y más se enfrentan las organizaciones. ¿Se puede sobrevivir a esta realidad con una estrategia tan plana? ¿Se cree realmente en la estrategia cuando se vive un día a la vez? Este ya no es un juego de ciencia ficción. Se deben conectar los puntos intentando evolucionar en espiral y no en línea recta, confiando tal vez en el instinto, pero flexibilizando el pensamiento estratégico. La desconexión estratégica llevará a la ceguera, a la destrucción de valor y a la migración de clientes a nuevas propuestas.
De acuerdo, “Ghost in the Shell” podría parecer lejano, pero al menos habrá que comenzar definiendo la creencia profunda de la empresa con principios innegociables (un “por qué”); para luego, construir un modelo de negocio conectado a través de proyectos en donde participen personas de dentro y fuera co-creando, no sólo productos sino soluciones alineadas a un objetivo virtuoso. Estas personas deben ser en lo posible de diferentes estilos, educación, generación y forma de pensar.
La estrategia tiene que ser flexible (sin hipotecar el futuro) para que pueda aprovechar la oportunidad que impacte en cualquier contexto por más complejo que este sea. Para un entorno difícil, estrategia simple pero innovadora. Piense en Netflix que ahora produce series adelantándose a los gustos de los consumidores; admire a Tesla y su velocidad tecnológica enfocada en el mejoramiento del estilo de vida. ¿Por qué si el mundo es móvil, no se ha cambiado el modelo de negocio de su organización y el diseño del servicio?
“And yet, some of the greatest herectics were actually scientists. Science may be the realm of the objective and verifiable, but sometimes, the more self-evident an idea appears in retrospect, the more dangerous it was when first proposed”.
MIKE WALSH
[1] El manga japonés es equivalente al comic de occidente. Nota del Autor.
¿Hay que generar una estrategia para cada generación?
¿Cómo conectar con el consumidor “antiguo” y “nuevo”?
La supervivencia empresarial depende fundamentalmente de lo atractivo que se presente el contexto, el medio ambiente empresarial. Para esto, se diseñan las estrategias adecuadas para responder enérgicamente a estas variadas condiciones. El problema es que no existe la suficiente sensibilidad para captar los cambios, y uno de los principales gestores de la evolución de los mercados, es in lugar a dudas, el consumidor (¡no es el único como muchos piensan!). A pesar de que el cliente “no piensa lo impensable”, o que muchas veces no sabe lo quiere, las empresas deben lograr percibir y sensibilizarse frente a las tendencias, sobre todo aquellas que se podrían convertir en una realidad en el corto y largo plazos. Los consumidores son diferentes, y la primera contradicción en su comportamiento proviene de la generación a la que pertenezcan.
García, Stein, y Pin, (2008) mencionan que toda generación es fruto de la anterior, así como de las pautas culturales y realidades sociales a las que han estado expuestos sus integrantes. Así, a los nacidos entre 1946 y 1963 se los conoce como “Baby Boomers”, los “X” están en el rango de 1963 a 1981, y la generación Y son los que vieron la luz desde 1982 hasta 1999. Los anteriores a los “Baby Boomers” son los “Tradicionales” y los posteriores a los “Y”, son la generación “Z” ó “i” (haciendo referencia a i-pod, i-pad, i-phone). Entendemos entonces a las generaciones más influyentes en la actualidad:
Diferencias entre generaciones
Adicionalmente, conforme los integrantes de la generación tienen menos años de vida, se evidencia una tendencia hacia “la infidelidad” con los productos. A las marcas les cuesta más retener a los jóvenes de la generación “Y”; problemas por los que tuvieron que lidiar menos con los “Baby Boomers”, por ejemplo. El exceso de datos, la explosión de la oferta, el acceso a las tecnologías de información, el retorno del cliente complicado, la “hiper competencia”; y, además, la priorización del gasto de tiempo, hacen que el comportamiento de consumo de los nuevos compradores sea completamente distinto. Las empresas tienen permanentemente que “destruir para construir” (Nordstrom y Ridderstrale, 2008). Y esto juego permanente requiere de mucho más conocimiento, velocidad y actitud. Los “X” tienden a ser escépticos con los cambios y limitar su compromiso con lo que no consideran importante. Estos son posiblemente los líderes actuales de la organización. A diferencia de ellos, los “Y” tienen la esperanza de mejores días en el diario vivir, y para esto, el trabajo en equipo es una motivación. Los de más edad de esta generación están presionando fuertemente a sus líderes o jefes para tomar decisiones estratégicas adecuadas, lo hacer con cortesía pero con firmeza. Se han dado cuenta que las transformaciones para poder servir a los compradores no pueden esperar. Son líderes “creados” por otros miembros de la empresa; pero a más de esto, conocen el sentimiento hacia afuera, conocen a los nuevos clientes y tienen más olfato para percibir las variaciones del contexto. Pero, las grandes barreras en la comunicación que poseen, no les permiten convencer ni ser absolutamente creíbles con el resto de colaboradores (sobre todo con los más viejos). Las generaciones influyen en cualquier ámbito empresarial, pero las organizaciones insisten en el mismo mensaje de comunicación, marketing y ventas. ¿Estamos realmente conectando e interactuando con ellos?
Leer Stage 1 de Inestabilidad a las Tendencias