Algo para tener siempre presente a pesar de cualquier crisis
Infografía explicativa. Parte 3 / 3
9 principios infografia
- Cambiar y re-inventar
“Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y reaprender”
Alvin Toffler
Cambiar es algo que cuesta por naturaleza humana. Salir de la zona confortable y enfrentar la zona desconocida o de aprendizaje es para valientes. Pero tal como dice Alvin Toffler, no basta con quedarse con lo aprendido; el contexto evoluciona tan rápido que con la misma velocidad se debe desaprender y casi al mismo tiempo volver a adquirir nuevo conocimiento con destrezas para alcanzar el siguiente nivel. Muchas veces es un juego agotador pero al parecer necesario. Basta sólo con imaginar que pasaría con un estratega que quiere aplicar en la actualidad conocimientos que funcionaban en un entorno de hace treinta años. El contexto ha cambiado, el consumidor es otro, la tecnología está al alcance de la mano, la comunicación es interactiva y la economía se encuentra en una nueva crisis cíclica.
Otro tema interesante es el que se plantea a través de la innovación abierta. Miopía es solamente ver el “sector o industria” a la que pertenece la organización. Los conceptos prácticos y las enseñanzas están muchas veces donde nadie piensa, el que las descubre gana. Repartidores de pizza que aprendieron del 911, fábricas de productos de construcción que aplicaron los conceptos de FEDEX, bancos que intentan aplicar la experiencia de DISNEY, son solo unos ejemplos. Lo que no cambia son los principios éticos y morales que soportan en a una organización y que en la actualidad increíblemente se han convertido hasta en fuente de ventajas competitivas (o únicas).
- Reglas de negocio
¡No basta con diseñar y optimizar procesos de la empresa! Hay que conectarlos de manera diferente para que agreguen valor a través de la innovación. El problema es la habitual conexión lineal con división por jerarquía de procesos, donde algunos conocidos como “procesos de apoyo” parecerían ser como “ciudadanos de segunda clase” dentro de la organización.
Las empresas modernas mutan todo el tiempo conectando procesos, reglas de negocio y procedimientos en red y en tercera dimensión. Procesos conocidos como gobernantes pasan a ser de apoyo, y los de apoyo se transforman en procesos generados de valor, es decir, críticos. Todo es una gran telaraña que apunta a cumplir con la propuesta de valor, con la creencia empresarial profunda.
Pero es fácil desordenarse y tener excesos. Cuando los procesos y las reglas de negocio son muchas, muy densas y hasta ridículas; la organización se hace lenta, burócrata, cómoda y poco proactiva. Se pierde el sentido de existencia dejando paso a detalles intrascendentes. Los procedimientos de último nivel pasan a gobernar a la organización en lugar de que lo haga el modelo estratégico; las personas se vuelven inflexibles y autómatas, sin poder de reacción.
Tanto procesos, reglas de negocio, procedimientos e instructivos deben ser simples, entendibles, con capacidad de cambio instantáneo. Suficientemente flexibles como para que las personas se empoderen usándolos con inteligencia. Ajustables de cara al cliente, los colaboradores y la estrategia.
- Las recompensas
Las recompensas constituyen el más grande “dolor de cabeza” en época de crisis. Generalmente en tiempos complejos la más grande recompensa es seguir trabajando dentro de una empresa. Al ajustarse los presupuestos, las retribuciones disminuyen o desaparecen. Es aquí cuando las organizaciones deberían conocer que las personas no solamente requieren de motivaciones extrínsecas. Los modelos mecánicos, formales, cuantitativos que cubren necesidades materiales son apenas una parte de la motivación.
El modelo vivo basado en motivaciones intrínsecas, cualitativo, informal se enfoca en las necesidades cognitivas y de aprendizaje. Se intenta incrementar la calidad del ambiente laboral atacando el ego de las personas. La gente busca conocimiento, las empresas en crisis recortan esa posibilidad de aprendizaje. Parece una contradicción pero es frecuente ver esto cuando se debe echar mano del mejor talento para motivar al resto, sobre todo a aquel que está dispuesto a jugársela por la empresa; ese talento humano que cuando pase la crisis va a estar más creativo, fortalecido y preparado para enfrentar un nuevo ciclo estratégico con retos diferentes.
Las organizaciones han perdido su sentido de transcendencia, su conexión con la creencia profunda: esa fuerza espontánea que hace que las personas hagan cosas extraordinarias sin mediar, incluso, una recompensa. Se está hablando de un modelo antropológico, poco conocido y mucho menos aplicado. Es el sistema de las personas que actúan con unidad (confianza + compromiso), en un sistema ético, humanista y que satisface las necesidades afectivas. Es la robustez de una organización que quiere cumplir con su misión (su por qué!) externo (hacia los clientes) e interno (hacia los colaboradores) de una manera virtuosa. Empresas con un fuerte sentido de trascendencia son eternas, simbólicas y ampliamente respetadas.
¿Qué es lo que está pasando en la dimensión de la estrategia? La respuesta es cambio absoluto. Pero no de aquel cambio incremental o maquillado. Es veloz, impredecible, inmediato. Los productos o servicios pueden ser los mismos, todo el contexto circundante es modificado a una velocidad impresionante. Consumidores, reglas del juego, legalidad, multicanalidad, tecnología, personas con tecnología, lealtad, roles del liderazgo, credos, valor del dinero…son tantas las variables y posibles combinaciones, que buscar la fórmula perfecta inicia como ciencia y se convierte en una arte para los estrategas. Lo siguiente es resultado del trabajo de investigación en varias organizaciones:
