La humanidad cayó locamente enamorada del dine- ro, seducida por las perspectivas de éxito y no ne- cesariamente por la felicidad de sus miembros.
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Quito, Ecuador
A estas alturas del juego empresarial, muchas organizaciones habrán terminado sus procesos presupuestarios para el año 2023
”CONECTAR PERSONAS QUE TODAVÍA NO ESTÁN CON ELECCIONES RADICALES Y SUCESOS QUE AÚN NO HAN OCURRIDO, ES PENSAR EN ESTRATEGIA A LARGO PLAZO. ES UN CAOS CONTROLADO”
”LOS RESULTADOS EMPRESARIALES PASARON DE SER UNA BÚSQUEDA A CUALQUIER PRECIO DE LA PRODUCTIVIDAD, A LA DEMANDA FRENÉTICA DEL BIENESTAR COMPARTIDO”
“LOS SIGNOS DE VIDA ACTUALES SON: CAMBIAR LAS COSAS Y RESISTIR LA CRÍTICA”
Las personas deberían creer, sentir y pensar. ¡en ese orden!
Las generaciones del futuro serán más valientes y competitivas, pero con menos sueños.
“El verdadero liderazgo: creencia profunda + irreverencia +apoderarse del futuro”
“Destruye, crea, vuelve a destruir y re-inventa. En el camino rompe siempre tus convencionalismos empresariales…”
En la era post-digital, los proyectos son rápidos, conectados, sin jerarquía, con personas de varias funciones de la empresa y de múltiples generaciones
“¡ NO se pueden resolver los problemas futuros desde la jerarquía. La innovación exige un modelo de ejecución conectador en red !”
¿Por qué la estrategia se va tan lejana y etérea en nuestro medio?
La capacidad estratégica de una organización es la habilidad de ir al futuro con mentalidad de crecimiento e innovación, para luego regresar al presente a hacer, arreglar o mejorar. De la experiencia obtenida en asesoramiento empresarial en los últimos años, solamente el 18% de las organizaciones es consciente de la importancia de este ciclo, y apenas un 9% logra finalmente diseñar un modelo con perspectiva de al menos cinco años.
La mayoría de empresas tienen como horizonte el corto plazo (un año) y en promedio cumplen con el 42% de los planes operativos presupuestados. Esto genera una primera conclusión: hay intención en enfocarse en la ejecución de planes operativos, pero sin una claridad de para qué sirven esas acciones y hacia dónde se quiere llegar.
El momento cero: la causa o desafío
Tener una causa por la qué pelear dentro de las empresas es crítico. La causa o desafío es igual a problemas por resolver, más oportunidades que se pueden aprovechar de mejor manera que otros. Es un proceso de desarrollo que se orienta a encontrar la mejor solución posible para lo que se crea, busca o prueba. Este desafío debe ser medible, tener plazos y estar orientado a resultados. Pero, sobre todo, es el inicio para construir una creencia, una propuesta de valor y enfocar los procesos hacia la búsqueda de eficiencia. Es la línea base para plantear un modelo de negocio (el mapa) que guíe a la organización en la creación de valor en un período de maduración más allá del ejercicio fiscal.
La estrategia (el camino) para cumplir esto, se ampara en grandes programas de acción que se despliegan en proyectos con equipos multi- disciplinares (de varias “áreas” de la organización), hete-jerárquicos (de distintas jerarquías) y con personas de edades o generaciones diferentes.
Diseñar el desafío correcto, cada vez se hace más complejo en un contexto rápido, de economía compartida, con adicción a la tecnología, de gratificación instantánea y de resultados inmediatos. A diferencia de lo que se piensa comúnmente, la innovación requiere de tiempo, de adaptación al cambio y validación de resultados. El retorno de la inversión de la estrategia siempre debería ser medido en ingresos incrementales logrados por la concepción de valor adecuado y permitiendo la maduración de cada proyecto. La velocidad está en la capacidad de adelantarse y de ver más allá de lo evidente:
¿Qué cambios van a modificar las tendencias de consumo en los siguientes diez años?
¿Será la tecnología, la robótica o la forma de comunicarnos?
¿Se están rompiendo los convencionalismos y paradigmas anteriores?
¿Las empresas del país se encuentran preparadas con un modelo para el crecimiento o sólo para sobrevivir a una crisis inmediata?
Foto Fuente: Pixabay
Virtudes que se consiguen con la repetición
Los hábitos fundamentales del liderazgo
“Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto sino un hábito” Aristóteles
Una frase lapidaria de uno de los tres más estudiosos del pensamiento (los otros restantes son Sócrates y Platón). Vamos a tener la osadía de modificar esta expresión, y la dejaremos así: “Somos lo que hacemos día a día. De modo que el LIDERAZGO no es un acto sino un hábito”. Pero este “hábito”, desde nuestro punto de vista, tiene dos características fundamentales: humildad y servicio. Y se transmite, únicamente, a través de un ejemplo coherente.
Entonces, el liderazgo no es un acto de imposición de alguien o una jerarquía a la que se tiene derecho. Es más, no es ni siquiera un acto de confianza de la cúpula empresarial o de los dueños de una organización. En un mundo con culto a lo material, y en donde la devaluación y relativización de los valores es cada vez más evidente; el auto-reconocimiento directivo de que se posee limitaciones y debilidades, es visto y percibido en muchas empresas como una enflaquecimiento personal que no cabe. No hay confesión de debilidad, y por lo tanto, no existe intención de humildad. Al pasar esto, el servicio sincero también se ve afectado. Sólo se produce servicio (en el caso de falta de humildad), si es que se presenta algo a cambio. Se mercantiliza el liderazgo, y se hace superficial el ejemplo (si es que existe). Los “liderados” comienzan a seguir a una especie de “modelo de pasarela”: bien vestido y perfumado, con un lujoso esferográfico, y un enfoque basado únicamente en los resultados y beneficios. No existe profundidad, ni una creencia intensa de ayudar a otros, de apoyar al crecimiento del equipo. Poca búsqueda de la unidad (confianza + compromiso); y menos, de impulsar el equilibrio familiar.
Con la humildad se juntan otras virtudes que parecen contrapuestas como la dignidad y el coraje; y, una honda lucha interior para superar esas limitaciones y debilidades, con la finalidad de generar no sólo resultados económicos, sino influir en el desarrollo humano.
“Si una institución social opera de modo tal que complica o hace imposible la concreción de propósitos sociales éticos básicos, provocará una severa crisis política…lo que a menudo se olvida es la igualdad de oportunidades, la dignidad y la función humanas, y la peculiar relación entre ellas”. Peter Drucker
El liderazgo se ve afectado por la quietud y pasividad. La humildad auténtica y el servicio verdadero no son impasibles. Al contrario, son un motor de búsqueda. Son como átomos en movimiento que demandan una transformación profunda desde el conocimiento que se lleve a la acción, pero siempre con un propósito virtuoso.
El diálogo y la conexión son la respuesta. Es juntar para crecer. La personalización para entender los detalles, y poder maniobrar el liderazgo al bien común, a la transformación y trascendencia (temas insospechados en una sociedad que “adora” al consumo y el individualismo). Ya lo dijo en su momento el Papa Francisco: “Existen muchas barreras que a diario impiden el diálogo: la desinformación, los rumores, los prejuicios, la difamación y la calumnia. Todas estas realidades constituyen una cierta cultura sensacionalista que sofoca cualquier posibilidad de apertura hacia los demás. Así entonces, el diálogo y el encuentro se interrumpen”. Esto es penoso en cualquier equipo o persona, pero amargo cuando es provocado por el mismo “seudolíder”.
Entonces, a comenzar a realizar un trabajo de entender cómo está la salud de nuestro liderazgo; pero, a verlo desde otra perspectiva, desde otros ojos. Bien decía Jiddu Krishnamurti: “No vemos las cosas como son, sino como somos”.
Herramientas directivas
Negociar es una de las habilidades de las personas innovadoras (la tribu “i”). Requiere perspectiva, perspicacia, audacia, auto-estima y un conocimiento profundo del funcionamiento cerebral (que controla entre otras muchas cosas, el lenguaje verbal y no verbal).
Es sin duda, una combinación de metodología y estilo propio. De redacción de un guión y de improvisación creativa. De tener claro un objetivo, pero en cierto momento de ser capaz de adaptarse a ciertas circunstancias para mejorar la suma de valor entre las partes.
Todas las herramientas y procesos desarrollados por la Universidad de Harvard, en algún momento han funcionado: reconocer posturas personales sobre intereses, conocer y utilizar el poder negociador de cada parte, plantear el caso de forma ventajosa (lo que se llama un buen posicionamiento), establecer aspiraciones altas dentro de lo razonable, desarrollar opciones y una estrategia adecuada de concesiones, administrar la información; y, gestionar hábilmente las relaciones interpersonales.
Luego, como parte de la preparación, se “mezclaba” variables para establecer un perfil negociador del “contrincante” (o el propio) entre una escala formal – informal y dominante – flexible, resultando cuatro perfiles básicos:
- Promotor (informal, dominante): con habilidades sociales, intenso, con ganas de triunfo y personalidad, creativos, desordenados, con capacidad de relaciones públicas y emotivos.
- Soporte (informal, flexible): abierto y sentimental, adulador, consentidor, odia la injusticia, don de gentes, cede a los intereses de otros.
- Controlador (formal, dominante): frío en las relaciones, basados en la razón, concreto en la comunicación, a veces no le importa las personas, buen cerrador de tratos, presiona.
- Analítico (formal, flexible): se respalda en su conocimiento, se relaciona a través de la información, indeciso y requiere de tiempo para hacer su análisis, no soporta la presión ni a las personas agresivas.
De cierto modo, conocer la metodología y establecer un perfil, garantizaba al menos sentarse a la “mesa negociadora” con alguna preparación previa, aunque el resultado siempre podía ser incierto.
En la actualidad (creemos) que a este mecanismo se le debe ir añadiendo “ingredientes” adicionales que se utilizan en otras ciencias y áreas del saber. Está bien reclamar valor y decir lo que queremos (posición), o indagar sobre las verdaderas razones para crear valor (deseos o intereses); pero también hay una parte inconsciente en la negociación que muchas veces ni los participantes saben que existe, y esto es lo que hay que tratar de develar.
Son esas emociones y actos instintivos que al no ser descubiertos, impiden llegar a un acuerdo beneficioso. Son las verdaderas necesidades ocultas y esencia de las personas; aquellos deseos profundos y la ambición real que los mueve en base a unos principios y creencias (culturales, sociales o morales) que juegan un rol crítico.
El nuevo desafío en la i-negociación está en vincular todos estos aspectos. Y no solamente se trata de investigar superficialmente sobre ellos, sino tener la capacidad de vincularlos en una herramienta, y hasta ponderarlos matemáticamente (la negociación es arte, pero sobre todo, ciencia). Puede sonar esto último en extremo racional, pero debe ser considerado. La negociación es entre personas que pueden variar sus objetivos con un pequeño detalle emotivo, o poniéndose a la defensiva con tan sólo recordar que la cara de la persona de la otra parte le recuerda un mal rato en su vida.
Muchos detalles requieren mayor tiempo de preparación y de hacer las preguntas correctas durante esta maravillosa obra de varios actos.
La verdad escurridiza
Nuestro modelo de negocio ha triunfado. O al menos eso parece por la reacción de las tribus[1] a las que servimos. Hemos obtenido lo que deseábamos: buen “top of mind”[2], ingresos, rentabilidad y aprecio de nuestros clientes. Traspasamos las fronteras, tenemos miles de fans en Facebook y hacemos apariciones constantes como una marca de “última moda”. Hemos aprovechado la coyuntura del mercado y contamos con una suerte envidiable. Los ejecutivos no se alcanzan para dar entrevistas a todos los medios de comunicación, y su ego crece proporcionalmente al número de palabras que su boca menciona. Nos premian a cada momento: “la mejor marca del año”, “el premio a la responsabilidad social” y el “record de ventas”. Pero, ¿estamos seguros que hacia dentro de la organización todos sienten que las cosas marchan bien?
Muchas veces, los resultados son producto de haber encontrado un espacio no ocupado o haber aprovechado una situación favorable que nadie más ha visto. La rentabilidad, el crecimiento y la fama podrían ser pasajeras. Y cuando el declive comienza (que va a suceder!), el cuestionamiento es porqué no pudimos mantener el ritmo o seguir en lo más alto. El siguiente paso es buscar culpables, deshacerse de ellos y llamar a alguien externo (conocido como consultor o líder salvador). Pero esto no garantiza la recuperación, y muchas veces (más de las que se piensa!) el declive es permanente.
La respuesta no está hacia fuera, sino en lo más íntimo. Hay que investigar esos códigos profundos que nos mueven, y entender como la empresa funciona de verdad. Las sorpresas pueden ser muchas y tan variadas como creencias puedan existir en las personas, pero podemos resumirlas en tres: falta de fe, indiferencia ante el futuro y carencia de bondad.
La fe nos impulsa a creer, a ponernos en manos de algo superior, a saber que NO tenemos el control. En las organizaciones nos invade el escepticismo. Sólo creemos si verificamos que lo que está pasando nos beneficia individualmente; si mejora mi calidad de vida, independientemente de lo que pase con los demás. Es como trabajar en una gran caja que tiene divisiones internas: supuestamente todos empujamos para conseguir el mismo desafío, hasta que no se presentan los primeros problemas; cuando esto pasa, buscamos protegernos en nuestro minúsculo espacio al que hemos denominado “área”. Y la siguiente reacción es la crítica, a la que disfrazamos de “crítica constructiva” para escucharnos interesantes y conciliadores. Esquivamos la responsabilidad hablando (o gritando!) más alto. Hemos “licuado” a la fe; esta se desvanece, desaparece…
Nos vemos como ciudadanos pasajeros. No se pide fidelidad, pero al menos una pisca de compromiso. Al no vernos como protagonistas aparece la indiferencia por el futuro. Todo es momentáneo, en períodos de tiempo contados en horas, días o meses. El horizonte temporal y la visión se nublan. Soñamos con la felicidad, pero no en la empresa. El cambio nos afecta emocionalmente y se ve como un gran enemigo a vencer. Tratamos de adaptarnos a los nuevos paradigmas, pero nuestro sistema inmunológico natural nos lleva de regreso al estatus quo[3], a la rutina y a la zona confortable.
Por último, el individualismo y el egoísmo empresarial nos han conducido a la carencia de bondad. No enseñamos, no nos sacrificamos por el de junto, construimos nuestra pared y nos alejamos de todo. La bondad se ve como tibieza y fragilidad. Se mira como una lejana virtud de “monjes tibetanos”. La agresividad, el guardarse las cosas y sobresalir cuando el otro cae parece la religión de nuestro tiempo.
Lo anterior NO se soluciona con estrategia empresarial. Es un ejercicio de auto-indagación y toma de liderazgo consciente. Lo primero: tener humildad en la prosperidad. Lo segundo: tener humildad en la dificultad. Esta virtud abre el camino a la Fe, nos hace protagonistas frente al futuro; y, nos llena de bondad frente a las necesidades de otros seres humanos.
El conocimiento es vital, la mente domina a la materia y las ideas al capital. El problema es que el conocimiento tiene fecha de caducidad, posiblemente de segundos . Cuando termine de leer este artículo en el blog, tal vez ciertas cosas ya estén pasadas de moda o sean de poca aplicación en el mundo real. La capacidad cerebral parece ser superada por el “ancho de banda” de nuestro ordenador personal.
Las buenas ideas y el conocimiento son activos críticos dentro de las organizaciones. Atrás quedaron los días, en donde lo fundamental era revisar la última línea del estado de resultados. El fin último de las organizaciones eran los beneficios económicos. Ahora sigue siendo parecido pero no igual. El mecanismo ha cambiado: las personas mueven a las organizaciones y el conocimiento a las personas; la incertidumbre al conocimiento, y el cambio es la fuente de la incertidumbre.
Pero parecería ser que el conocimiento se encuentra en “rebaja”, en promoción. El “tsumani de lo barato”[1] que mencionan los “funky catedráticos”[2] Kjell Nordstrom y Jonas Riddesrtrale, ha llegado y arrasado con el talento. Nos hemos contagiado de la producción disparatada de autos, ropa y electrodomésticos de China e India, y la hemos trasladado al entendimiento. El “baratillo” del conocimiento se presenta en ofertas en tiempo real, al puro estilo de “DeRemate.com” o “ebay”. Dime qué quieres saber y te lo entrego en paquete en minutos, en tu casa y con precio descontado. Eso sí, no pida relevancia, porque al final de cuentas lo importante es que tenga el empaque de graduado en cualquier área del saber; mejor aún, si el título está en otro idioma y el nombre de los educadores no se pueden ni pronunciar claramente. Todo al puro estilo de las estrellas mediáticas de Hollywood: más envoltorio que contenido, más maquillaje que realidad.
Si es un tema de precio, entonces no se preocupe. Tiene todo el conocimiento del universo al alcance de un grupo pequeño de “clicks” . Veamos esto paso a paso: Primero, prenda su computadora, lo primero que aparecerá es la gran pantalla blanca de GOOGLE. Segundo, googlee la palabra “aprendizaje”, inmediatamente obtendrá 41.900.000 resultados. Tercero, ingrese al primer resultado (el de wikipedia), lea el contenido. Por último, haga “click” sobre cualquier otro resultado diferente. ¿Qué contenido le parece mejor? ¿Cuál será el relevante? ¿Cuál le va a ser beneficioso para lo que quiere lograr? El “tsunami de lo barato” se acerca a precio cero.
Aquí entonces, no caben las economías de escala ni la producción en serie. El “monstruo” no puede atacarnos desde adentro. No se puede poner en una vitrina de supermercado el futuro de la civilización. El conocimiento es el ingrediente trascendente, no el objeto de la oferta o del “Sale 100% Off”. La tarea que le queda es: escoja, y escoja bien.
[1] Tomado de la publicación “Funky Business Forever”
[2] Funky es un término coloquial inglés que hace referencia a lo anticonvencional
El Humalíder tiene la habilidad de poner a los consumidores y colaboradores como las “superestrellas”, como los “protagonistas de la historia”, debe tener a la gente tan emocionada, que no tenga la intención de mirar hacia otros productos o hacia otras empresas. Lo habíamos mencionado vehementemente en la conclusión del capítulo anterior.
Pero es fácil perder esta perspectiva. Piense en una crisis global de grandes dimensiones como la ocurrida en los años 2008 y 2009; o, la falta de resultados en el corto plazo dentro de las organizaciones. Cuando esto sucede, el “líder” puede quedar “miope” frente a la estrategia y tener una “mira telescópica” cuando de ver los agobios del día a día se trata. Pone en riesgo el “blindaje”de la empresa, pierde el “foco” en lo importante. Es cuando otras empresas que miran en esos momentos una gran oportunidad, aprovechan la debilidad momentánea, para hacerse del talento, los clientes y abatir a las marcas competidoras. O simplemente, recurren a la coyuntura para crear nuevas categorías, o entrar en un terreno diferente, donde no existan rivales o estos estén debilitados mortalmente.
Philip Kotler [1], en uno de sus últimos tratados, muy enfocado en las épocas turbulentas que viven las organizaciones, menciona algunos errores que comenten los “líderes empresariales” en circunstancias adversas:
1. Tomar decisiones de asignación de recursos que socavan la estrategia y la cultura básicas.
2. Llevar a cabo recortes generales de gastos frente a actuaciones enfocadas y mesuradas.
3. Efectuar arreglos improvisados para preservar el flujo de caja, poniendo en riesgo a interesados o participantes clave.
4. Reducir gastos en marketing, marca y desarrollo de nuevos productos.
5. Vender con descuento
6. Divorciarse de los clientes para reducir gastos relacionados con las ventas.
7. Recortar gastos en entrenamiento y desarrollo en crisis económicas.
8. Subvalorar a los proveedores y distribuidores.
Si teníamos algún reparo frente a los conceptos de Kotler, sobretodo en segmentación, está claro que nos ha dado una lección de enfoque en lo “importante” en circunstancias de crisis.
Los puntos primero y séptimo de la lista requieren especial atención del “humalíder”. “Socavar la cultura básica” es intimidar a la gente. Las personas lo son todo. Si la cultura empresarial siempre tuvo este enfoque, un cambio de visión producto de la “paranoia directiva” y de la “ignorancia estratégica” puede tener un desenlace desastroso. Es como intentar “domesticar” a la gente inteligente y esperar “obediencia” absoluta. Es como decirle “el qué”, sin añadir “el cómo”…
En lapsos difíciles en las empresas, el líder debe pensar en cambios. Pero en cambios con las personas, no sin ellas. El humalíder debe auto administrarse dosis superiores de tolerancia, de magnetismo y de atención sobre lo “esencial”. Lo esencial se resume en la estrategia, la cultura y la formación de las personas.
[1]Chaotics. Kotler P., and Caslione, J.A.