“La estrategia comienza por una cultura empresarial fuerte, sigue por el diseño de un modelo de negocio, y termina en la ejecución de proyectos conectados”
Quito, Ecuador
“Personas para la estrategia: capacidad de ver el futuro + coraje + velocidad para diseñar + conectar con otros para implemetar”
¿Cómo afecta a la estrategia?
¿Cuál es su relación con el marketing y el comportamiento del consumidor?
El mundo vive en un permanente caos y un impredecible cambio. Desde países comunistas que ahora son light – capitalistas, hasta países consumistas que tienen hoy un fuerte control Estatal, se advierte que las estructuras están evolucionando hasta dejar a la estrategia empresarial en una completa situación de desconcentración. Las empresas comienzan a aplicar criterios de análisis – tarea, en lugar de los procesos convencionales estratégicos que incluyen una serie de movimientos, que inician con una idea y terminan en el control, pasando por la investigación, objetivos, grandes estrategias y planes de acción. Parece ser que el factor crítico en la actualidad es el tiempo, o mejor dicho, la “falta de tiempo”.
“El tiempo es la religión de nuestra era. Somos adictos a la velocidad. La nueva sociedad opera en tiempo real” (Nordstrom y Ridderstrale, 2008, p. 86). Esta realidad hace que la actitud, el modo de pensar y la cultura de las empresas tengan que acoplarse a distintos modos de pensar de los consumidores, de los no consumidores, de los entes controladores y, un número cada vez mayor de involucrados adicionales.
Actuar permanentemente con convencionalismos produciría posiblemente estandarización y, ésta a su vez, llevaría a la pérdida de valor para el cliente. Explorar nuevas visiones ya no es una característica de las organizaciones innovadoras, es una regla habitual. La ruptura es irremediable y contradecir con criterio al interior de las empresas es lo esperado. Se requiere objetar lo aceptado y pensar de manera diferente; y, hacerlo a cada instante. Esto lleva a un business – stress, a una especie de agotamiento de la estrategia y de las personas involucradas en el proceso. Cuando se cree que se consiguió la fórmula mágica para triunfar en el contexto complejo, aparece alguna tendencia, barrera, transformación o moda pasajera que, modifica sutil o definitivamente el entorno, y hace que los esfuerzos tengan que ser supremamente mayores para la supervivencia futura. Por ejemplo, la situación competitiva en sectores maduros o mercados excesivamente explorados, tiende a hacer los crecimientos casi nulos y a los productos (o sus beneficios), poco atractivos. La sobrecarga de comunicación en la época de las tecnologías digitales, y la poca diferenciación hacen el resto: si no existe un valor claro para el consumidor y emocionalidad elevada, el único factor relevante será el precio. Buenas noticias para el cliente, no tan buenas para el competidor.
El cliente no tiene tiempo para todo. Se vive el ciclo de la simplicidad. Si los beneficios son simples y atractivos, la empresa está dentro de la tendencia. “Es muy común hoy en día oír hablar de la integración como solución a todos los males. Ni las estrategias de 360 grados ni las de integración han entendido el problema del consumidor” (García, 2007, p. 30). El cliente huye de lo complejo y busca servicio; ese servicio del nivel trascendente, del entendimiento de las necesidades afectivas y de la relación. Los temas triviales como las funcionalidades técnicas quedaron para el pasado. Los catálogos de funcionamiento y operación de algo, ya no los lee casi nadie. Estamos llegando (sino superando) la etapa de la emocionalidad colectiva y la intimidad personal.
Pero rechazar la sabiduría convencional no es fácil. Dentro de la organización, en su núcleo mismo, está la principal traba. Conviven temperamentos y personalidades. Generaciones separadas no sólo por años, sino por discrepancias de pensamiento profundas. Es el enfrentamiento del modelo mecánico con el modelo vivo: la estrategia con visión hacia la empresa únicamente (con indicadores de control y jerárquicas estructuras), en contra de la búsqueda de la confianza, el compromiso y las competencias diferenciadoras en las personas. Los estilos de dirección pueden ser distintos, independientemente a la perspectiva estratégica que se tiene y a la lectura que se da a las respuestas del mercado.
NIVELES DE “NECESIDADES”
nivel de necesidades
Entonces, no es extraño esperar que esta ruptura no permitan conseguir el fin último de las organizaciones, que es dar un servicio externo enfocado en las reales necesidades de los clientes y colaboradores, a través de la búsqueda de virtudes como la verdad, la honestidad y la responsabilidad (entre muchas otras). Si el contexto está descontrolado, el entorno interno no está alejado de la confusión. Es lo que se suele llamar “inconsciencia colectiva”, la organización no tiene presente su fin último (o trata de hacerse un auto engaño temporal). Solamente actúa en la meta de conseguir resultados, mejor si son los económicos. Es probable que esto suceda, pero la pregunta de rigor es: ¿hasta cuándo?
Además de los componentes de la unidad interna (confianza y compromiso) y los resultados o beneficios que puedan obtener, es necesario incluir el elemento innovación. “Innovación es aplicar las ideas creativas en una organización” (Amabile, 1994, p. 1). Esto se obtiene de la capacidad creativa de las personas, de la generación de ideas diversas y en cualquier campo del saber. Este componente permitiría lograr una motivación adicional para que los colaboradores busquen la unidad; y, a su vez, es un fuerte catalizador para encontrar los beneficios empresariales.
RELACIÓN ENTRE UNIDAD, BENEFICIOS E INNOVACIÓN
relacion entre unidad
“El pero crimen para la construcción de una marca persona es ser GENÉRICO o PROMEDIO. Para lograr ser único hay que abandonar la ZONA DE CONFORT”
Marketing en Tiempos de Crisis
Una visión tridimensional donde todavía se ve una sola dimensión.
De las “lovemarks” a las “fullmarks”.
El recurso más escaso en nuestra época no es el dinero. Ni tampoco la información o el acceso a la tecnología. El recurso limitado es el tiempo. Se vive en un mundo donde se tiene “exceso” de facilidades para vivir mejor; y, sin embargo, la sensación de falta de tiempo es permanente. Entonces, buscamos (el cliente busca!), la manera de que las horas del día alcancen para lograr su objetivo fundamental: ser feliz. No estamos hablando solamente de éxito. La felicidad lleva al éxito, pero ésta requiere más minutos para ser encontrada.
Las marcas hacen todo su esfuerzo para facilitar la decisión del consumidor, buscando engancharlo con el “mejor” producto. Un producto básico con ingredientes, atributos y funcionalidad ya no alcanza. La promesa tiene que ir por el lado de las emociones y las creencias. Una famosa agencia de publicidad mundial habla de “Lovemarks”, marcas que tienen un poder de atracción. Son sexys. Lo Sexy y atractivo no es suficiente, es importante dejar un legado. Esto se engloba en el concepto de “Fullmarks”[2]. Los consumidores deberían ver a las fullmarks como soluciones que aportan brillo a su vida. Desde resolver el problema básico, pasando por el impacto emocional y llegando a la trascendencia.
Apple a través de un concepto de producto, hace que la vida en varias dimensiones (personal, profesional y comunitaria) tenga un sentido especial. La marca lleva a la gente a hacer más, a inventar, a transgredir lo tradicional, a comunicarse, a interactuar, a ser feliz. Hugh Macleod dice en una de sus famosas viñetas dibujadas: “La mediocridad ya ha tenido su momento. Ese día pasó hace tiempo”. La mediocridad es seguir pensando en cómo bajar el precio de un producto para que los clientes lo compren o seguir pensando en añadir funcionalidades que a nadie le interesa.
No estamos hablando de ser bueno en lo que se hace sino ser genial. Virgin Galactic es genial porque permite vuelos turísticos al espacio. La mayoría de aerolíneas son buenas: más o menos llegan a tiempo, sirven una comida regular, posenn un espacio justo entre asientos y tiene acceso una tecnología estándar. Singapore Airlines es genial. Maneja camarotes equipados con camas, peinadora y baño privado. Su menú puede ser escogido incluso en clase turista, y mantiene un experiencia fuera de serie a través del contacto personalizado de las “Singapore Girls” (sobrecargos que parecen modelos exóticas). Lo genial trasciende, es una lucha activista continua por mantener a las empresas alejadas de la competencia. Nos atreveríamos a decir que la intención es NO tener competencia. La manera de hacerlo dista mucho de lo fácil: un modelo de negocio progresista y adelantado a su tiempo; unos bucles estratégicos que desechen lo accesorio, y prioricen el valor y entendimiento de los clientes; y, una ejecución milimétrica, al detalle, con real innovación en los procesos.
Las marcas que mantienen una distancia considerable, son las que han salido de su “parcela o patio” para ver el mundo en su real dimensión. Fabrican autos, pero no se creen un auto, sino un estilo de vida. Venden entretenimiento, pero hacen que el cliente sea el protagonista de la historia. Son una tienda de conveniencia en una gasolinera, pero realmente salvan una vida. Todo esto se logra con “divino descontento”; saliendo de la propia caja de herramientas, para ir a buscar la adecuada en otro lado, en otra dimensión. La rapidez es un factor crucial, el tiempo es del catalizador de nuestra vida…
[1] Artículo escrito por Diego Ignacio Montenegro
[2] Término acuñado por el autor
La importancia de los valores empresariales en la estrategia
¡Cómo en ocasiones se puede relativizar los principios en el marketing!
Si revisan el artículo Marketing 3.0, van a notar que del punto número 11 hay un salto al 13 (muchos ya lo deben haberlo hecho, y pensado que era un truco publicitario para poner el número cabalístico “13). La sensibilidad para determinar el movimiento correcto de los vectores del marketing y lograr cumplir la iniciativa estratégica de la empresa depende de las personas. En la actualidad poseemos ese olfato especial, pero también una habilidad impresionante para relativizar las cosas. ¿Hasta dónde es ética o no una imagen en televisión? ¿Es correcto mostrar más de lo necesario o usar un lenguaje fuerte solamente para llamar la atención del consumidor? ¿El producto o solución hace realmente lo que dicen hacer? ¿El precio es justo? ¿Las prácticas de manufactura son correctas y seguras?
Así como estamos muy pendientes de medir el retorno o rendimiento sobre la inversión de los accionistas (ROE) o el retorno sobre la inversión de marketing (ROI de marketing); el retorno sobre los valores (ROV, del inglés Return Of Values), es algo en lo que debemos al menos comenzar a pensar; a pesar de que lo veamos lejano, subliminal y hasta anticuado. Que tal si descendemos aún más en la escala de los indicadores, y se nos ocurre que una buena medida para la estrategia y el marketing puede ser el retorno sobre la honestidad (ROH, del inglés Return Of Honesty), por ejemplo; que tan honrados hemos sido con la promesa al cliente final o el intermediado, ¿hemos entregado el valor que decimos en base a nuestra propuesta? o si simplemente nos interesa la última línea del estado de pérdidas y ganancias en el corto plazo. Ojalá, al menos, estemos pensando en medir la creatividad e innovación o el impacto medioambiental.
En el crítico proceso de talento humano contamos ya con indicadores que hacen referencia al retorno sobre la inversión en las personas (ROI de personas), y hasta el rendimiento del conocimiento (ROK, del inglés Return Of Knowledge), para saber cómo la empresa está utilizando el conocimiento para lograr sus objetivos del modelo de negocio. Pero, ¿Capitalizamos en la organización el rendimiento que podemos obtener de un actuar correcto y honesto? Es más, cuando seleccionamos personas para trabajar en procesos críticos de marketing que tiene relación con negociaciones sensibles, por ejemplo, ¿contratamos a los mejores y competitivos en marketing? o ¿a los mejores pero con principios y virtudes?
Es un tema espinoso en la era de lo “light”. Los productos “light” ahora inundan las estanterías de los centros comerciales. Hace 10 años había sólo unos pocos. En la era de la abundancia y el consumismo, nos asfixian las empresas “light”, las prácticas “light”, los indicadores estratégicos “light” y hasta los ejecutivos “light”. El que haga algo al respecto no sólo lograría cumplir sus objetivos, sino seguro abriría una brecha enorme sobre cualquier propuesta del mercado.
Ecuador marketing
El marketing 3.0 y su conexión con la estrategia del modelo de negocio
¿Qué conceptos de marketing han evolucionado profundamente? 13 ideas subliminales.
marketing ecuador y estrategia
1) Para poder hacer marketing disruptivo, se necesita conocer al extremo a “la tribu”. Las tribus no se segmentan por factores tradicionales, se juntan por sentimiento y estima.
2) Por tanto, hay que ver más allá de lo evidente (insights). Las tribus no se mueven sólo por lo visible o tangible; sino, por emociones, instintos y creencias.
3) Establecidas las tribus y sus insights, lo difícil es generar “valor único” para generar una posición radicalmente distintiva en el consumidor.
4) La innovación en el marketing se hace en la ejecución. La ejecución no puede estar desalineada de la estrategia y del modelo de negocio corporativo.
5) Estamos acostumbrados a ejecutar de manera lineal y desconectada. Para ser radicales debemos hacerlo vectorialmente, como los radios de la llanta de una bicicleta!
6) Los vectores (como los radios!) parten de un origen común (la estrategia). Pueden ser muchos: branding, conceptos de producto, valor por el precio pagado, comodidad, seguridad, comunicación integrada…
7) Innovar en el marketing es considerar que muchos miembros de tribu están volviendo al trato personal, cara a cara. No todo en el marketing debería ser online.
8) El gran reto en la ejecución: ¿Qué extraemos de la BIG DATA para entender la migración de consumidores de tribu a tribu?¿Es suficiente lo que sabemos para enfocar con precisión?
9) Mensaje urgente para los “Marketing Guys”: cuando se trata de dar ideas enfocadas en un desafío, la especialización laboral y la jerarquía empresarial no existen!
10) ¿Qué más se necesita? Medir. Las mediciones intermedias pueden ser importantes. Usar el Top of Mind, Brand Steem o Awareness, nos pueden decir que el consumidor nos prefiere y esto lo lleva a comprar. Puede existir alguna relación, pero no se garantiza nada.
11) La única garantía se encuentra al calcular el ROI de Marketing incremental. Saber cuanto crece el margen bruto en relación a la inversión de marketing es la medida precisa. Para esto hay que tener una sensibilidad especial para determinar el período de maduración de los diferentes vectores del marketing.
13) El ROI de marketing nos permite medir de manera global la respuesta al plan de marketing vectorial; pero adicionalmente, lo podemos desagregar por campaña, medio, iniciativa, línea de negocio y tribu.
Nunca más los vectores del marketing pueden medirse por indicadores NO relacionados con la rentabilidad.
1. No es lo mismo un e-marketer que un E-marketer . El primero tiene como foco solamente el mundo digital o conectado. El E-Marteker cuida del propósito y la estrategia de la organización, la creencia profunda. Es un Marketer Estratégico.
2. Un E-Marketer NO está en la empresa para diseñar o producir material promocional. Su función está directamente relacionada con el Modelo de Negocio, es decir, cómo hacer que la Propuesta de Valor se cumpla.
3. Dentro de una banda de rock, el E-Marketer NO sería el “front man” o vocalista. Su posición está en la batería o en el bajo, produciendo el “ritmo” que todos deben seguir.
4. El E-marketer comparte junto con los diseñadores de procesos, el centro del Modelo Estratégico de una empresa. No se limita a realizar una función de apoyo o de imagen.
5. El especialista en entretener y motivar para la compra a los consumidores es el vendedor. El E-Marketer cumple la función de crear y alinear ideas a un desafío. Su mundo es la creatividad e innovación disruptiva.
6. Las organizaciones necesitan caos frecuente que rompa con el status quo, independientemente de los resultados, sean estos buenos o malos. El E-Marketer es el provocador de macro o micro-caos. Es el enemigo número 1 de la estabilidad que genera “zonas de confort”.
7. El E-Marketer es un “trendhunter”, un cazador permanente de tendencias. Tiene los sentidos tan agudos que puede estar en la calle, en la oficina, en un desierto o en el metro, que se va a dar cuenta de detalles que permitan diseñar nuevas estrategias o modificar hábitos y comportamientos.
8. Si hay un libro del que puede descubrir una estrategia, lo lee. Si hay una persona de la que puede obtener un comentario valioso, se hace amigo de esa persona (sinceramente). El E-Marketer está dentro del mundo y no viéndolo desde lejos. Es protagonista de la historia, no el que narra el cuento.
9. El E-Marketer posee una dosis de demencia. Esa locura que rompe esquemas dentro de la propuesta de la organización. No es ser extravagante, ni ícono de la moda, y peor, experto en catar vinos. Es más posible encontrarlo sumido en el pensamiento constante, en el cuestionamiento de las cosas.
10. Para el E-Marketer los valores y principios éticos NO son negociables. Si algo es creativo pero NO ético, lo cambia, para que siga siento fuente de innovación pero virtuoso para la sociedad.
La banda de Rock KISS logró la diferenciación en un mercado muy competido, a través de la generación de un espectáculo teatral lleno de temas novedosos y emocionales que atrajeron a un público que no había visto esto nunca antes”
Off
Antes de que sean las siete de la mañana ya hemos visto varios mensajes en Facebook, enviado algunos “tuits” y prendido la SmartTV. Si hay niños en casa, es muy probable que previo a probar un bocado del desayuno ya estén frente a la pantalla de la Nintendo DS disfrutando de “Smack Down vs Raw”” o “Minecraft”. Hemos distraído nuestra atención con la invasión del mundo on-line. Nos acercamos peligrosamente a una desconexión física total.
Desde hace algunos años, los niños están cada vez menos interesados en la lectura. Incluso los alumnos de más alto rendimiento han perdido la habilidad de atención frente a un libro de papel y tinta. Les parece que las frases y oraciones son muy complicadas de entender y que “les lleva mucho tiempo leer una página”[1]. Los adolecentes envían más de 4000 mensajes de texto o whatsapp al mes, y 10% de ellos en Estados Unidos sufren algún tipo de adicción digital. Cada vez es más complejo preparar buenos oradores en las aulas, lo que tenemos es “escritores simplificados”[2].
El marketing off-line comienza también literalmente a apagarse poco a poco. Las redes sociales han reemplazado a las convenciones y reuniones con clientes, los anuncios digitales a los carteles y los mensajes escritos a la influencia de las palabras de un vendedor. En cada junta de negocio se tiene que luchar contra la dispersión provocada por smartphones, ipods y tablets.
Esta misma dispersión está atacando constantemente a la estrategia empresarial. No existe concentración, no hay “focalización”. Los procesos de marketing luchan permanentemente por entender toda esta “avalancha de tendencias” del mundo ON: miles de redes sociales (nos dicen que todas pueden servir para el negocio!), aplicaciones, tácticas de medición, posicionamiento de palabras, engagement[3] e interactividad. Demasiada información para nuestra limitada capacidad, y que desvía la atención sobre los asuntos más relevantes: las creencias de la tribu, el posicionamiento y la experiencia.
Nos es difícil pensar que recibiendo más de 200 post en Facebook al día (la mayoría irrelevantes!), podamos acordarnos de alguna marca en especial. El mundo on-line debería llevarnos a un entendimiento profundo de la persona para servirle más allá de los atributos de un producto. Con tantas “cosas” digitales invasivas, no sabemos si esto sea posible.
LEGO, es una marca que nos encanta. Ha mencionado enfáticamente a través de su CEO Jorgen Vig Knustorp que no tiene la mínima intención de abandonar sus famosos bloques físicos. LEGO piensa que se debe buscar formas emocionantes de abarcar la experiencia física de construir, y que los videojuegos y consolas son parte también de ello, pero que no necesariamente reemplazan al giro natural de la empresa con más 82 años. En 2012 LEGO creció un 35% y cuadriplicó sus ingresos en los últimos 10 años enfocándose en su negocio principal.
Mucho cuidado con la mezcla off y on-line. La estrategia empresarial requiere lucidez y nitidez. El ruido excesivo perturba. El secreto está en la cantidad correcta de cada ingrediente, y en la innovación de prácticas más allá de la moda y el sector en el que se opera. Escoja bien y escoja sabiamente entre lo que aporta valor y lo que no. Nos gusta descargar música digital de itunes, pero nos fascina la sensación de asistir a un concierto de ACDC. Esperamos con ansias la llegada de un nota de amistad en las redes sociales, pero nada supera al “cara a cara” con un ser querido. Las tendencias se revierten, y no nos parecería extraño que dentro de poco tengamos que comprar “minutos prepago” de conversación personal con otro ser humano.