Trust me, I can help you. Feel free, we can save you.
Join us in the good life, and better days, better days.
You didn’t realize about the other life that we can give you.
We’ll open up your eyes and make you see the light that’s all around you.
We’ll help you work it out and then you’ll never doubt our intuition, our vision, our decision, our mission, so listen.
No hunger, higher wages, Good schools, smiling faces. Make way for the new way, better days, better days.*
Confía en mí, puedo ayudarte. Siéntete libre, podemos salvarte. Únete a nosotros en la buena vida,
y tendrás mejores días, mejores días.
No te diste cuenta de la otra vida que te podemos dar.
Te abriremos los ojos y haremos que veas la luz que está a tu alrededor.
Te ayudaremos a resolverlo, y entonces nunca dudarás de
nuestra intuición, nuestra visión, nuestra decisión, nuestra misión, así que escucha.
Sin hambre, salarios más altos, buenas escuelas, caras sonrientes.
Da paso a un nuevo camino, mejores días, mejores días.
*Better DaysSupertramp, 1985
Del actual sistema obsesionado por las direcciones: derecha, izquierda, arriba, abajo y al centro, solo se ha obtenido deshonra y degradación. Han proliferado los “bufones ambiciosos de la corte”, los que desde el poder mediático (comenzando por el político) piden confianza, pregonan la salvación y aseguran mejores días para todos. No se les cree mucho (¡nada!), porque su propuesta es un desconcierto perpetuo; y, para una mala opción hay que encontrar una segunda, y si no funcionan las dos anteriores, habrá que encontrar una tercera.
Los modelos centrados exclusivamente en procesos van cayendo por su propio peso, por su facilidad de hacerlos cada vez más complejos. Son el resultado de un “capataz al mando” cuya norma de vida es subir en la jerarquía, cumplir sin preguntar las reglas de la burocracia, controlar cualquier detalle insignificante, minimizando la creatividad y complaciendo a otro jefe de mayor rango. Su “modus vivendi” está basado en objetivos exclusivamente de eficiencia y micro- plazo, inundando la organización con normas ridículas, procesos insoportables, pautas inventadas y castigos sin sentido. En esta “jungla” donde la meta es sobrevivir, se pierde cualquier posibilidad de pensar hacia adelante, por ejemplo, en las nuevas circunstancias, hábitos y tendencias del futuro. La “fe ciega” en la intuición, visión económica, decisión y acción de estos “caudillos del día a día” y regateadores del consejo independiente, “quitan la mirada de la carretera y hacen que los colaboradores levanten las manos del volante”1.
La segunda alternativa es otorgar una posibilidad a los seres humanos. Con todo y sus desaciertos, deslealtades e incompetencias, vale la pena intentarlo. Hay exponencialmente más personas maravillosas que malvados en el planeta tierra. ¿Cómo se quiere honrar a la gente, si no se es capaz de apostar por esa gente?, pero sin miedo, sin mínimos y sin absurdas condiciones. Las instituciones (como los países) han entrado en la “moda” de la inclusión; la centralidad en las personas es una forma de dignificar a los seres humanos, más allá de cualquier prejuicio de raza, sexo, procedencia geográfica, idioma o condición social. No es suficiente el cumplimiento de alguna iniciativa de responsabilidad social o de caridad (que tampoco son despreciables), es necesario estar convencido del impacto de las personas en el cambio del paradigma de bienestar.
LA SEGUNDA ALTERNATIVA ES OTORGAR UNA POSIBILIDAD A LOS SERES HUMANOS. CON TODO Y SUS DESACIERTOS, DESLEALTADES E INCOMPETENCIAS, VALE LA PENA INTENTARLO.
Para no morir en el intento, la figura del “capataz autoritario” debe ser reemplazada por la del líder consciente. Estas mujeres y hombres tienen sangre en las venas, y existencia apasionada; son responsables, honrados, humildes, comunicadores transparentes, empáticos con las diferencias generacionales, coordinadores eficientes, empoderadores y con dominio de sus propias emociones. No son seres perfectos, porque la real transformación se busca dentro de la imperfección. La principal labor del líder trascendente (independientemente de su posición dentro la clásica estructura piramidal) es la búsqueda de una “causa por la que pelear”, de una creencia profunda, un por qué virtuoso más allá de los beneficios económicos o de la última línea del estado de resultados. “Respetar a nuestros fans”, “Amar la vida desde siempre”, “Conseguir un mundo más limpio, más justo y ecológicamente sostenible”, “Transformar la sociedad siempre buscando la verdad”, pueden ser causas legítimas que valen la pena enfrentar
CUALQUIER DISEÑO DE PENSAMIENTO DEBE ESTAR SOPORTADO POR UNA CULTURA FUERTE QUE PRIORICE LAS DECISIONES SOBRE CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍAS QUE “LOGREN TRANSFORMAR UNA VISIÓN EN RESULTADOS.
Pero, una cultura no puede quedarse únicamente en el pensamiento filosófico. Ha de contener unos drivers o palancas convertidos en la huella genética única de la empresa. Sin este ADN, a ninguna institución le es posible movilizarse de la estrategia a la acción. Este pensamiento vital inicia con una idea nueva, con un conocimiento adquirido o de la sabiduría acumulada durante años para poder resolver problemas que todavía no existen, romper falsos mitos o “taras mentales” y fabricar nacientes oportunidades; y todo esto de manera ética. Luego, cualquier diseño de pensamiento debe estar soportado por una cultura fuerte que priorice las decisiones sobre creatividad, innovación y adopción de tecnologías que “logren transformar una visión en resultados”2.
Y entonces, ¿cuál sería la opción tres faltante? Simple. La dificultad es que el entendimiento de la humanidad no logra ir a la velocidad del crecimiento tecnológico. Como menciona Nick Bostrom (2014)3: “Que las máquinas equiparen a los seres humanos en inteligencia, es decir, en sentido común y capacidad eficiente de aprender, razonar y planificar para afrontar complejos retos de procesamiento de información, ha sido algo esperado desde la invención de las computadoras”. Por esta razón, la respuesta de que podría pasar con este tercer camino NO es tan fácil ni simplista de contestar como parece. ¿Qué pasaría si los algoritmos de una superinteligencia artificial serían idóneos para operar un modelo más eficiente y autónomo? La interrogante puede ir todavía más allá: ¿Será posible que la superinteligencia de las máquinas no solamente sea más productiva, sino además más ética y humana que los mismos seres humanos? ¿Tendría la capacidad de reducir el hambre, mejorar la educación, la sostenibilidad del medioambiente y la calidad de vida de las personas, temas que no han logrado resolver los caducos sistemas actuales? Cuesta imaginarse un futuro así, pero es una obligación hacerlo. Las grandes realidades tecnológicas para los siguientes años crecen a la “velocidad de la luz”: deep learning, máquinas con algoritmos emocionales, supercloud, computación cuántica, Web3 (o más), metaversos… todos estos avances convergiendo unos con otros, y casi con vida propia. Aparecerán continuamente los detractores que afirmen que la inteligencia artificial de nivel humano carece de consciencia; otros más sentenciarán que no tiene alma y que se crearía un problema social sin precedentes. El futuro ya no es más la continuación del pasado. Lo que sí está claro, es que las expectativas de permanencia de una organización con la versión 1.0 son casi nulas e insuficientes para enfrentar la siguiente gran transformación.
REFERENCIAS:
University Press.
- Haciendo relación a la canción Roadhouse Blues de The Doors (1970).
- La transformación de General Electric y Jack Welch (1981, 2000).
- Bostrom, (2014). Superinteligencia: caminos, peligros, estrategias. Oxford: Oxford University Press
