A estas alturas del juego empresarial, muchas organizaciones habrán terminado sus procesos presupuestarios para el año 2023, y muy probablemente con un diseño de los clásicos escenarios: pesimista, probable y optimista. Las “áreas o departamentos” tendrán listos sus POAs (Planes Operativos Anuales) que son lo que se dejo de hacer en 2022 (o antes), más algo “nuevo” para llenar los espacios vacíos o para cumplir el requerimiento de alguna “norma de calidad”. Esta mal llamada “planificación estratégica”, no es más que un continuismo de actividades al que las empresas están acostumbradas año tras año.
El gran apego por el recorte de costos sin una estrategia, y el poco interés por la inversión para el cambio, dejan categóricas lecciones: (1) más del 50% de las organizaciones piensan que no tienen líderes, sino jefes que buscan beneficios sin una forma clara de cómo conseguirlos; (2) el 72% creen que la única motivación válida para que los colaboradores cumplan, es la relacionada con el dinero o los beneficios materiales; (3) solamente un 42% de empresas dicen seguir un propósito, pero solamente el 10% lo construye para el largo plazo y más allá de los beneficios económicos; (4) el 23% creen que la innovación y creatividad son drivers importantes para la estrategia; (5) más del 65% no han adoptado una clara metodología o forma de actuación interna para desarrollar sus proyectos; y, (6) 44% piensan que la eficiencia es únicamente reducir la carga de costos y gastos.
Con los resultados anteriores, el pronóstico es que la mayoría de empresas del medio apuesten por un modelo estático, de supervivencia y dentro de la zona confortable (con macro-preocupaciones todo el tiempo y con micro-management para resolver los problemas del día a día), y pocas quieran ir por el camino “difícil” de buscar modelos de cambio, pensando en preparar a las personas para el crecimiento y tener una mejor calidad de vida en la siguiente gran crisis (nuevas pandemias, medioambiente, caídas económicas…).
Estos procesos de cambio de pensamiento estratégico, que deberían comenzar en algún momento (ojalá en el año 2023), deben incluir una reinvención de la cultura empresarial con centro en las personas y un giro hacia un liderazgo más consciente e incluir a la ética, la responsabilidad social, la innovación y adopción de tecnologías como parte del ADN institucional. Además, las elecciones estratégicas futuras deben dejar de lado la “esclavitud de los productos”, para pensar en la relación con nuevas tribus de consumidores, diferentes canales de comercialización, innovación de actividades críticas, búsqueda de recursos distintos a los convencionales y alianzas impías. La forma de trabajo convendría que pase de la jerarquía a la colaboración para los proyectos de impacto, y los planes operativos a proyectos mínimos viables, potentes y que cumplan los grandes objetivos en el largo plazo. Las empresas saben que las circunstancias del contexto han variado a una velocidad que supera el entendimiento de las personas; no es únicamente pensar en la transformación digital, sino en las diferencias generacionales y hasta en las posibilidades del metaverso.
El año 2023 será sustancialmente igual que el año 2022 o el 2021 para aquellas organizaciones que hayan decidido que el futuro es la continuación del pasado. Esto es lo más cercano a una línea recta, parecida a una gráfica de “estado de coma”. Para aquellos que, por lo contrario, decidan modelar el futuro construyendo un propósito virtuoso, cambiando los supuestos estratégicos y desarrollando proyectos únicos, veloces y adaptables al cambio; el 2023 no será realmente el 2023, se convertirá en el 2027 o 2033.
