¡Seguro que ya no es segmentar de manera tradicional!

¿Segmentar?[1] Bueno, hoy por hoy, podemos decir que es un criterio  que en marketing se lo utiliza como el eje central de la estrategia de negocio. Segmentar es simplemente enfocarse en un nicho de mercado (cuando el segmento es muy pequeño), o dividir el mercado para intentar vender los productos y servicios de la organización. Comúnmente, esta operación se inicia al dividir el mercado en variables geográficas, demográficas, psicográficas y conductuales.

Aquí es donde radica un primer problema: la división. La segmentación “parte” el mercado en varios pedazos con la intención de enfocarse en el mejor fragmento, pero ¿mejor para qué?

El segundo problema, es que esta estrategia puede funcionar bien cuando estás trabajando en un mercado completamente saturado y competitivo (piense en la venta de electrodomésticos para el hogar, o las ferreterías y las tiendas de barrio. Todos estos sitios se parecen unos a otros); ahí no tienes más camino que aplicar las estrategias genéricas de Michael Porter: se busca un liderazgo en costos o se trabaja por la diferenciación. Esto parece lógico, pero en la realidad no es tan fácil, sobre todo cuando las empresas han estado años literalmente “peleando” con otros competidores y se han “acostumbrado” a ese “modus vivendi”.

Hace poco, al final de un coloquio que teníamos con un grupo de empresarios y especialistas en estrategia y marketing, una persona se nos acercó y nos dijo algo lapidario: “…El problema es que hemos intentado sobrevivir estos años haciendo promociones de precio. Si nuestro competidor, que vende prácticamente lo mismo, disminuye el precio, inmediatamente lo hacemos también, bajando el precio, incluso, a más artículos que ellos. No tenemos una propuesta donde el valor sea único y diferente al precio. Esto nos ha obligado a tratar de bajar costos para lograr algo de margen. Bajar costos incluso en el servicio y la posventa..”

Malditas ventajas competitivas.

Ya lo dijimos, siempre mirando a la competencia con un ojo y con el otro tratando de hacer algo con la propia empresa. Parecería que nos movemos (si es que avanzamos) con la fuerza residual de los otros y no con energía propia. No se ha generado ningún sello distintivo, ninguna marca que haga del concepto diferente y valorado, donde el consumidor diga: “Esta es la solución y no las otras”. Al final, todos dentro de la misma funda, esperando que el cliente escoja al azar, por su estado de ánimo o por algún detalle minúsculo y circunstancial.

Los Grateful Dead, una banda de rock con más de cuarenta años de historia, sigue vendiendo su música, camisetas, pelotas de golf, ropa y hasta cepillos de dientes con su marca. Nada mal para una banda que ya no existe y cuyo “front man” o vocalista (Jerry García) murió en 1995, a los cincuenta y tres años. Sin embargo, es interesante señalar que la historia fue creciendo, aún más después del fallecimiento de García mediante una estrategia impulsada por los fans que no querían dejar morir este legado. Ya no hablamos solo de emociones, sino de perdurar en el tiempo. Su éxito gira alrededor de una propuesta de valor simple, construida sobre la devoción a un estilo de música muy particular y única, y sobre una relación celosamente cuidada con su público y con los amigos de sus fans. Los “Dead” nunca utilizaron publicidad masiva, simplemente trabajaron con “su tribu” de manera muy emocional y esta se encargó de conseguir mayores adeptos para alcanzar una masa crítica. Elizabeth Moore, ejecutiva de Procter & Gamble, menciona al respecto que: “Los Dead tienen una imagen, un patrimonio de marca y la confianza de sus clientes. Llenaron una necesidad auténtica de los consumidores y nunca  llegaron a ser un producto de imitación” (Moore, p. 44, citada por Hill & Rifkin, 1999).

Aprende más sobre Estrategia y Marketing

La segmentación y propuesta de valor de Grateful Dead dista mucho de intentar conseguir “ventaja competitivas” y de “dividir” a sus fans en grupos de edad con ciertos ingresos socioeconómicos. Su secreto está en la generación de algo único, dirigido a un grupo de consumidores con las características más variadas, pero unidos por la emoción, el recuerdo y la idea firme de no dejar morir una leyenda.

Si actuamos bajo la lógica de la segmentación HARD (variables geográficas, demográficas, socioeconómicas y basadas en atributos duros), se corre el riesgo de tener una “segmentación commodity”, que sirva para tener una idea general de a quién se quiere llegar, pero deje de lado a muchos consumidores que no aparecen en esta primera aproximación y son potenciales compradores o recomiendan. Los Dead lo comprendieron y expandieron la marca a otros “patios” con argumentos como el amor y respeto por el cliente; compartiendo con los fans la mayor cantidad de tiempo y creando una comunidad de usuarios fieles a la marca que luego creció por la transparencia e integridad de la relación. Entonces, ¿Qué pasa en un mercado derivado por un patrón de emociones y donde ya no prima la diferenciación funcional? ¿Qué ocurre en un “patio” en el que las emociones profundas son la clave para el desarrollo de anclajes para convertir al producto o solución en algo de alto uso? ¿Qué sucede en un “patio”, donde el incremento desmedido de una oferta sin valor aturde (pero a la vez atrae y distrae) al consumidor con información que no alcanza a procesar? ¿Qué acontece en un mercado que hemos descubierto nos lleva a compartir relaciones, sensaciones y sentimientos profundos, sin ser necesidades básicas sencillas, útiles o eficientes? Y finalmente ¿Qué se verifica en un mercado en que el cliente nunca fue un commodity y mucho menos un clon de otro?

Para entender este enfoque diferente de segmentación, entendamos  su concepción elemental. Según la perspectiva HARD, estos individuos agrupados constituyen el TARGET (mercado objetivo), al que se debería llegar con una propuesta comercial y en el que se debería determinar una demanda potencial. Pues bien, ¿qué les parece si modificamos este concepto? Destapemos la caja negra de la segmentación tradicional y pensemos más allá de lo evidente. Nada es obvio.

Su negocio en problemas? Contáctame

[1] Tomado de Montenegro, D., y Calvache M. Emotionshare, estrategia y marketing disruptivo 2016.