ROUND 1: ¿Qué le falta a la estrategia empresarial en los países de la región?

La lucha por romper los paradigmas estratégicos y la comodidad empresarial

 Algunos hallazgos trascendentes (los primeros 8)

¿Qué es lo que está pasando en la dimensión de la estrategia? La respuesta es cambio absoluto. Pero no de aquel cambio incremental o maquillado. Es veloz, impredecible, inmediato. Los productos o servicios pueden ser los mismos, todo el contexto circundante es modificado a una velocidad impresionante. Consumidores, reglas del juego, legalidad, multicanalidad, tecnología, personas con tecnología, lealtad, roles del liderazgo, credos, valor del dinero…son tantas las variables y posibles combinaciones, que buscar la fórmula perfecta inicia como ciencia y se convierte en una arte para los estrategas. Lo siguiente es resultado del trabajo de investigación en varias organizaciones:

1. Parece un dogma de fe que todas las compañías deben tener una “Visión” y una “Misión”. Lo que deben encontrar es una creencia profunda, basada en valores practicables y entendibles en la organización. Simon Sinek decía: “¡La gente no compra lo QUÉ usted hace, compra el PORQUÉ lo hace!”.

2. Encontramos aún en la empresa un liderazgo basado en el poder de la autoridad, dueño y acaparador de toda la información; abarcando todo sin tener foco en nada, escuchando poco y propietario de todas las soluciones. El poder y la fuerza que requiere el liderazgo viene del equipo; de compartir información y conocimiento, de plantear ideas ancladas a un desafío; y, de facilitar la comunicación y creatividad de todos. Un liderazgo multiplicador.

3. Los modelos (¡si se pueden llamar así!) de una estrategia que prioriza áreas o departamentos separados son muy utilizados en el medio (más del 85%). Genera compartimentos incomunicados entre procesos clave de la organización. Los modelos estratégicos actuales son circulares, en red, un sistema neuronal que envía señales a todos los conectores para agregar valor al entorno.

4. “Planes Estratégicos” que parecen versiones complementarias de los anteriores. Como una mala secuela de una película. Parecen hechos para cumplir una normativa o el requisito de un directorio. Somos fanáticos de la “mejora continua”, pensando convencidos de que es innovación. Planes que no estén en el campo de la radicalidad (cambios evolutivos), o de las disrupción (romper con el estatus quo), no merecen ser llamados estratégicos.

5. Tenemos grandes equipos para “mitigar riesgos”. No contamos con una estructura para “asumir riesgos”. Cuando el riesgo se convierte en miedo para crear algo debido a la burocracia excesiva, elimina a las mentes creativas y vuelve a la empresa a su zona confortable.

6. Entre más estructura jerárquica vertical y horizontal mayor desconexión. Los organigramas empresariales de este tipo son para demostrar el poder de alguien, y están en perfecta relación con una administración estratégica tradicional. La estrategia moderna es heterogénea y hetejerárquica[1]. No se pone por delante la posición sino el rol. El jugador juega donde sus habilidades, conocimiento y virtudes puedan ser aprovechadas al máximo, donde el individuo se sienta feliz con su aporte personal al equipo.

7. Entonces, no simplemente es importante descubrir los que piensan las personas dentro o fuera de la empresa, sino lo que sienten y su cúmulo profundo de creencias. La investigación no puede ser superficial, debe ser integral. El cliente no sabe lo que quiere, no piensa lo impensable. Descubrir esto con todas las herramientas y capacidades es una prioridad. Martim Lindstrom era enfático en decir: “Hay que dormir con el cliente”, y no se equivoca. “Ver más allá de lo evidente” implica convivir con los consumidores y también con los socios de la estrategia.

8. Buscamos con la estrategia generar una cultura basada en emociones e instintos, en sentimientos y biología. Las personas se mueven por alegría o miedo, por poder o libertad; NO (¡con mayúsculas!) por los atributos básicos de un producto, o los ingredientes de una fórmula. Hay que buscar salir de la “esclavitud del producto”, por encontrar la grandeza de los conceptos y soluciones integrales. Aquellas soluciones totales que forman parte de la vida, y que no se consumen y se olvidan.

Fin del Round 1. Palabras que pertenecen a la vieja guardia de la estrategia: visión, misión, no escuchar, poder por poder, área y departamento, mejora continua, miedo al riesgo, jerarquía, superficial, atributos, ingredientes, producto.

Palabra que son parte de la nueva era estratégica: creencias, el porqué!, equipo multidisciplinar, compartir, información y conocimiento, innovación, red y conexión, asumir riesgo, radicalidad y disrupción, heterogéneo y hetejerárquico, roles, insights, emociones e instintos, soluciones integrales.

[1] Palabra que hace referencia a una ruptura de la jerarquía empresarial acostumbrada.